百度曾经转型受挫 后来用了哪种破局之道?

过去,决策者的认知凝滞,使百度忽略了环境中的变动信息。

编者按:在经历了近三年的低迷后,2017年10月百度的股价突破260美元,创历史新高,市值超过900亿美元。这是转型AI中的百度第一次带来了好消息。

作为BAT中的一极,百度的一路走得并不容易。2016年,它因“魏则西事件”等危机屡陷负面舆论风波,也被评论界认为因错过移动互联网大潮,或已不可避免地滑向颓势。其实,这不是百度第一次陷入低谷,它曾凭借2013年的转身而崛起。

回过头来看这场转型,我们可以将其归纳为:基于不同驱动因素实施的,能力延伸重塑机制与能力再构重塑机制,或许今天的百度依然会从中汲取经验。

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全球互联网产业的发展正处在快速变革时期,移动互联网被誉为21世纪增长最快、最有广阔发展前景的业务领域之一。据中国互联网络信息中心(CNNIC)统计,截至2016年12月,中国手机网民规模达6.95亿,增长率连续三年超过10%。

中国已成为全球最大规模的移动互联网市场,这为以PC互联网时代形成的三巨头BAT(百度、阿里、腾讯)为首的本土企业的兴起与发展带来机遇的同时,也使这些中国的互联网企业面临着战略转型的挑战。

战略转型对企业是极具挑战性的目标,尤其是在市场快速变化的移动互联网时代。以百度为例:2009年,雄心勃勃的百度首次尝试移动战略布局,却出师不利,屡遭挫折,股价从当时最高的157美元跌到了83美元;2013年起,痛定思痛的百度在内忧外患中重新调整移动互联网战略,重塑企业的能力结构以匹配移动互联网时代的要求,方才再度崛起。

回顾与分析百度这段跌宕起伏的移动战略转型历程,我们发现,能力重塑机制是互联网企业战略转型成功的关键。

能力刚性致转型受挫

如今叱咤风云的百度曾在移动互联网时代,起了个大早,却赶了晚集,甚至一度濒临困境:股价折半、投资流失……

当外部环境发生变化时,组织如果无法恰当调整自身的能力结构,原有的核心能力会转化成核心刚性,阻碍组织有效实施战略转型。

百度转型的受挫和迷失,即是由于其组织的能力刚性所导致的组织认知凝滞和能力简单复制。

如,在2009-2012年这段失败的转型经历中,百度依然沿用的是PC时代的战略思维,既没有意识到移动互联网会来得如此迅猛,也忽视了移动互联网与PC互联网存在的差别。

李彦宏回忆说:“我当时用了用手机,觉得在这个东西上做搜索使用互联网是糟糕的体验,速度慢资费贵;而且智能手机屏幕这么小,大家不会频繁使用的……现在想来,第一次转型时,我们意识得太晚了。”还有的百度高层认为:“PC上的搜索移植到手机上很简单,没什么不同,只不过是屏幕小一点、速度慢一点而已。”

这种认知凝滞,使决策者主动或被动地忽略环境中的变动信息,导致百度把PC时代的核心能力——文本搜索技术简单地植入到移动端,忽略了解读移动互联网时代“用户获取信息渠道多样化、APP技术相对闭环”的特性。

此外,百度简单复制谷歌战略转型,对手机操作系统进行战略布局,但百度没有预测到未来的手机操作系统是由安卓与iOS(苹果)系统主导,而诺基亚主导使用的塞班手机系统如昔日黄花,日落西山。

再次转型,抢占移动互联网入口

2013年起,在第一次战略转型受挫之后,百度花费了大量的精力研究“破局”之道。

痛定思痛之后,百度认为移动互联网时代存在其它重要的入口,即移动应用分发入口。为了快速获取移动分发的市场份额,百度全资收购分发技术已经相对成熟的91无线公司,加强在移动应用分发方面的入口功能。

百度在链接人和服务方面是短板,通过收购市场服务口碑良好的糯米网(团购类网站),与自身的LBS地图业务合并,打造基于地理位置的O2O布局,延伸已有的技术服务能力。

同时百度还提供转账、付款、缴费等金融相关业务,旨在让用户在移动时代轻松享受搜索、预定、支付完整的商业服务,一站式的支付生活。

在收购外部企业的同时,百度整合已有技术,将自己的搜索强项与移动互联网的特点相结合,打造“移动搜索+应用商店”的双重分发模式,抢占移动互联网入口。

此外,百度成立硅谷研发中心,引进人工智能领域顶级学者吴恩达(因个人原因,吴恩达已于2017年3月从百度离职),并任命其为百度首席科学家,不断推进自身技术的创新,尤其是在大数据与深度学习等关键领域的技术突破。

通过上述举措,百度在移动互联网的转型终于开始初见成效。截至2014年12月31日的第四季度财报显示,百度股价回升到200美元以上,年度总营收同比增长53.6%,其中移动搜索的流量与收入也首次超过PC端,移动收入在总营收中占比达42%。

能力重塑促进战略转型崛起

通过对2013年之后百度战略转型崛起的总结分析,我们发现,可以将其成功归纳为:基于不同驱动因素实施的能力延伸重塑机制与能力再构重塑机制。

能力延伸是指企业将自身已有的技术或市场能力,延伸到新领域的行为。在组织认知上,能力延伸机制主要关注行业成熟技术与市场份额;在组织行动上,就是整合已有技术或者业务为主的利用式学习。能力延伸机制的驱动因素是效率与较大的时间压力,组织认知上主要关注行业的成熟技术与近期的市场份额,通过对已有技术或市场的利用式学习来延伸组织技术能力。

能力再构是指:探索新技术或新市场来进行能力重塑的行为。在组织认知上,能力再构机制主要关注行业前沿技术及长期的市场前景;在组织行动上,就是开展以探索新技术与新业务为主的探索式学习。能力再构式重塑机制的驱动因素是创新与较小的时间压力,在组织认知上,主要关注行业的前沿技术与长期的市场效应,通过对新技术与新市场的探索式学习方式来开发组织技术能力。

两种能力重塑机制会给企业带来不同的结果,这些结果可以从能力类型、潜在优势与可能的风险来总结。同时两种机制又在组织认知与行动层面上存在矛盾性,所以企业战略转型面临着如何处理二者关系。

总结

“唯一不变的就是变化”这是互联网行业中最流行的一句话。

2013年之后的百度,经历了移动互联网转型初期的低谷之后,又重新找到了企业的发力点。然而,对于更多在移动互联网战略转型中“损兵折将”的互联网企业来说,与其对着百度的成功转型望洋兴叹,不如从它初次的失败与再次崛起中,发掘适合自身战略转型的能力重塑机制。

(本文作者欧阳桃花是北京航空航天大学教授;曾德麟是北京交通大学副教授;翟宇宏是百度资深产品架构师。)

来源:清华管理评论

原标题:看百度战略转型如何柳暗花明?

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