作者：李旭辉 人和岛CFO
南开大学硕士，历经大型国企、上市经销集团及投资机构高管，管理资金规模100亿以上，有深厚的金融背景及资源。
上一篇《「总经理管理方法论-财务篇」你被财务数据“调戏”了吗？》，我们专项探讨了“财务核算”。本文主要剖析“店端资金管理“这个话题，重点交流二级话题“4S店运转需要多少资金，谁来负责保障？”。
做为4S店总经理，要想管理好一家4S店，重点在于“管理”。而“管理”的核心要义则在于：确定组织目标、调度有限资源并有效分配资源、控制过程运营偏差、达成预定目标。
我们每位总经理都成长自不同的业务板块，做为统帅，不能单纯的“扬长避短”。确实需要不断的弥补业务经验盲区、补强业务认知和管理能力。如果能做到对店面主要业务都很精通最好，但是很难。最基本要求，应该是对各业务板块和职能业务板块的业务规律、管理的关键点有很好的认知，保障自己能够进行业务目标和资源调配的协调平衡，并做出高质量的经营决策。
财务板块，此前我们在《「总经理管理方法论-财务篇」你被财务数据“调戏”了吗？》一文中，就“财务核算”进行过专项探讨。今天主要剖析“店端资金管理“这个话题，重点就“4S店运转需要多少资金，谁来负责保障？”这个二级话题深入交流一下。
汽车经销商资金供应的现状
说到这个问题，根据我所了解的情况，店总经理和投资人的认知并没有很清晰的界定，属于相对模糊的状态。
从投资人角度，有两个极端：
投资人认为，4S店的授权取得了、土地解决了（无论购买还是租赁）、展厅建好了，剩下的资金筹措和运营就交给总经理；
投资人认为授权、土地、建设、库存及运营资金等，都是用投资人自己的钱，不让总经理为钱操心，并以此为荣：“一则自身资金充沛、二则自己为总经理把条件都准备好了，并认为我这个老板已经很好了”。
从店总经理角度来看，对这个问题其实也不甚明了并且普遍跟投资人“不便讨论、不敢讨论、不想讨论“。
总经理面临着各种不同的资金供给环境。比如：
店面资金总感觉很紧张，店面也抵押取得了贷款，但还是紧张；
投资人或者集团机动的抽调资金，经营周转很被动 ；
投资人或集团财务直接管理资金，店总无从知晓资金情况，自己店里的车销售了很长时间无法取得合格证，自己不清楚具体原因，只知道“资金紧张”；
从没有为资金发过愁，采购资金老板管够，很爽。
呜呼哉！总经理对自己的粮草情况都不能清晰掌握，店端经营这个仗打得不好，其实也就不奇怪了。无论资金紧张、还是资金管够、自己在资金周转上是否还有改善空间？这些问题实际都可以说的清清楚楚。
职责界定和指标测算
汽车经销商市值上是“商贸流通企业”，是货物快速周转的企业，当然也是落地的“零售服务企业”，关键词是“流通&服务”。
然而，从2003年前后开始伴随着中国汽车市场的高速增长，汽车经销商却初步演变成了“重资产”企业，比如场地要求越来越大、展厅建设标准越来越高、服务标准和投入也越来越高；
恰逢2012年前后的网络快速发展，各经销商（集团）在此期间的冲动式发展，对资金的吸附作用非常明显。资金被大量投入到固定资产和无形资产上，给经营团队的普遍感受就是“资金紧张”。仅有极少数发展稳健、盈利能力较好的经销商（集团）资金相对宽松，自有资金充足。
结合目前汽车经销商的“资产和资金”结构，从财务投资的角度看，理论上标准的资金保障分工应该是这样的：
1、对于固定资产（含无形资产），投资人应该用专项资金来投资。
固定资产主要包括土地购置（或一次性预付多年租金）、展厅建设、维修设备和办公设施等。这些资产对应的资金来源应该是自有资金（注册资金）、经营利润、专项银行信贷等。“银行专项信贷”在当前大多表现为房产抵押、担保公司担保、连带担保的流动资金贷款等。特点是普遍存在“短贷长用”现象，不过这一点不是影响经营的关键点。
这部分资产对应的资金，原则上应该是投资人要解决的，可现实情况是：很多企业的这部分资金是不能保障的，借用了经营资金来解决，对经营产生了不小的干扰。
2、正常经营所需要的库存周转资金，建议由店总经理主要负责完成。
库存周转资金，主要包括库存车辆、售后配件、试乘试驾车等周转的资产。这部分资产对应的资金来源，原则上应该是店总经理协同店财务经理面向厂家指定的“三方库融”合作金融机构争取授信来满足。相应这个信贷融资作业，一定是总经理主负责要完成的（当然很多经销商的财务工作由投资人直接管理，另当别论。从理论上讲这个工作要总经理完成）。
3、上述库存中还隐藏着部分资金需求，投资人和职业经理人均可承担。
隐藏的资金需求，比如库存车的保证金、零配件、试乘试驾车的保证金、库存现金车等，均需要企业自筹，这部分资金属于缓冲资金。投资人和职业经理人均可以承担这个职责，但是目前绝大部分经销商是由店端依靠经营解决的。
综合上述情况，我们可以归结为一个指标来界定资金保障的职责分工，就是“流动比率”。
流动比率=流动资产（现金、库存车、库存配件、预付厂家车款、应收账款等）/流动负债（银行信贷，即贷款和票据等）
流动比率>1，则说明企业的固定资产是投资人保障的；
流动比率<1，特别是小于0.8，那么原则上固定资产侵占了经营资金，投资人的作业没有很好完成，对企业经营一定会产生影响。
如果运营资金被侵占，必然会对经营产生这样那样的影响，比如必须提高车辆周转速度、不能通过提高库存囤积俏销资源、对于预判未来紧缺的车源不能战略性囤积（转为现金车）等，在此情形下总经理的经营业绩拿来跟全国同品牌店“赛马”，对于经营团队来说，比赛的起跑线是不同的，也不利于经营成绩的对比分析。
关于“4S店资金的管理”这个话题，内容很多，今天我们先就各位总经理较为迷惑的“到底谁来为资金保障负责”进行探讨。关于店端资金管理的其他话题：“经营资金管理的核心”、“库存的流动性管理”、“财务费用的控制”等，我们再专题探讨。
非常期待能跟各位总经理就4S店的管理产生共鸣、深入交流。也期待各位总经理能够有所思所想，与各位岛友深入切磋。思维碰撞、智慧共享！
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