为什么那些公司总是拒绝致歉?

丰田、西南航空等公司实践了致歉方程式,而那些拒绝道歉的公司都认为承认错误就减弱了自己对事件的主导权。

刘怡君 2017/11/30 12:46 | 评论(1)A+
来源:界面新闻

图片来源:视觉中国

道歉是最难以开口的话。

服务投诉、产品质量问题、员工权益受损、品牌公关危机……今天的管理者似乎随时都面临危机,而有的企业却习惯性选择闪躲逃避,不予致歉。昆士兰大学教授泰勒·冲本发现,人们之所以拒绝道歉,是他们认为承认错误就减弱了自己对事件的主导权。

结果其实恰恰相反。

诺丁汉大学教授约翰内斯·亚博勒的团队针对eBay用户发起一场道歉实验,他们联系了632位在eBay网站上给出中评或者负面评价的用户,希望他们删除原来的评价,并向用户提供金钱补偿或者进行道歉。有人可以得到2.5欧元,有人可以得到5欧元,还有人仅仅会得到口头道歉“我们遗憾地发现您对我们的服务不满意......我们对此深表歉意。”

有19.3%获得2.5欧元的消费者删除了自己的负面评价,获得5欧元中这一比例为22.9%。而仅仅获得道歉而未得到任何金钱补偿的用户中,44.8%都删除了负面评价。

只要你掌握对了道歉方法,不仅可以修复和客户的关系,还能扭转形势,重新获得消费者粉丝的青睐。

丽思·卡尔顿酒店(Ritz-Carlton)的服务很著名,但也总有例外,美国图森市丽思·卡尔顿酒店发生了一起投诉事件——前台忘记给一名顾客提供叫醒服务,致使顾客错过了要事。

工作人员收到投诉后马上向顾客道歉,并提出送餐补偿,但遭到了顾客的拒绝。丽思·卡尔顿酒店没有停止努力,顾客外出归来再次收到了它的道歉礼物——房间里摆上了新鲜的草莓、各种各样糖果和干果,还有一封手写的道歉信。这些举动最终挽回了该顾客的信任。

丽思·卡尔顿酒店每天都拿出2000美元,专门用于提升或者修复与顾客之间的关系,当与顾客的信任关系破裂时,每一位酒店员工都有权利和预算进行弥补。

1989 年,丰田公司为了满足消费者对高端奢侈车型的需求,推出了雷克萨斯系列汽车。但是新品牌在美国上市不到几个月,就出现了质量问题,雷克萨斯公司需要召回第一批车型进行维修。这个错误直击品牌与顾客之间的信任关系——顾客对于汽车安全性能的期待。显然,如果处理不当,将会对新生儿雷克萨斯带来毁灭性的打击。

雷克萨斯将错误变成了营销的好时机,公司对危机做出了有力回应——不是简单地发布道歉公告,而是给每一位车主一一打电话致歉。丰田公司还尽可能简化了召回维修的过程,如果车主所在地附近没有经销商,公司会派机械师到当地进行维修。每次维修结束后,公司会详细记录车辆的信息,并给车加满油。不到三周,雷克萨斯就从危机中脱身,品牌形象大大提升,此次行动也被消费者称为 “完美召回”。

2005年12月8日,美国西南航空1248次航班离开巴尔的摩飞往芝加哥,在准备着陆时遇到了强风和强降雪,飞行员视线受阻,无法减速。飞机冲出了跑道、突破围栏直接颠簸滑行到道路,撞向汽车。当滑行最终停止时,一名6岁的小男孩丧生,另有13人受伤。这是美国西南航空46年历史上第一起致命事故。

事发数小时后,公司首席执行官加里·凯利(Gary Kelly)发表慰问讲话。这只是道歉仪式的开始。讲话结束后,加里立即同公司高层乘飞机抵达芝加哥,额外举行了一场新闻发布会。他向每一位受到伤害的人士致歉,并承诺帮助所有受伤人员,表示将根据事后进行的调查对西南航空实施改革。

一年之后,西南航空的航班需求上升了近8%,公司盈利再创新高。《芝加哥论坛报》评价加里的道歉举动是“迅速”且“无微不至”的。

你需要这样一个道歉方程式

哥伦比亚商学院教授亚当·格林斯基 (Adam Galinsky)认为,有的企业道歉之所以行之有效,不仅仅是因为行动迅速、坦诚、敢于承认自己的弱点,同时它们还做到了——

1.关注受害人

这听上去似乎理所当然,但是实际上很多致歉人总是以自我为中心。 英国石油公司的首席执行官托尼·霍华德就犯过类似错误。

2010年,“深水地平线”钻井平台因石油泄漏发生大爆炸,11名石油工人丧生,同时造成了严重的海洋石油污染。1个之后,霍华德向公众致歉:“对于在此次事故中消逝的生命,我们深表歉意。没有人比我更迫切地希望这件事情尽快结束,我希望自己的生活能恢复正常。” 由于强调了自己的利益,引发了公众的讨伐。

2.承诺做出改变

有效的道歉包括清晰的改变规划。

哥伦比亚商学院进行的一项实验中,参与者要与合作伙伴共同做出一系列和金钱有关的决策。合作伙伴会在故意犯错之后,做出如下反应:(1)不做任何表示;(2)简单致歉;(3)承诺做出改变 (但没有致歉);(4)简单致歉并承诺做出改变。

其中,简单致歉对扭转局势起到一定作用,但是承诺改变带来的影响最大,它决定了实验参与者在接下来的环节中,能给予合作伙伴多大的信任。

3.赔偿

上文中eBay实验结果表明,不是所有的物质赔偿都有效。现实中,赔偿只有在传递出正确的信号时才能成功。

加利福尼亚理工学院的柯林·卡默勒用两个因素定义了这种信号:清晰度与力度。清晰的信号传递出明确的信息,有力的信号传递出可靠的信息。后者往往成本高昂——可能是时间成本、经济成本,或者是其他资源成本,但是只有真诚的人才愿意进行这样的投资,并且能够在重大危机面前挽回人心。

4.企业内部成熟的道歉机制

组织可以通过建立规则动员员工进行道歉,丽思·卡尔顿酒店就树立了一套成熟的流程,从而把握了员工的道歉质量。

无独有偶,2006年,伊利诺伊大学医疗中心决定完全公开自己的医疗事故信息,他们还建立一项特殊服务,帮助医护人员向病人家属公开错误、表示歉意。政策落实后4年中,针对该医疗中心的法律诉讼下降了40%。

著名社会学家欧文·高夫曼认为,道歉接受者一般将致歉人分为两类:对错误承担责任的个体;值得再获得一次机会的个体,如果道歉让你和你的公司成为第二类人——“过去的我”的确犯下错误,但“现在的我”已经全然不同。你的道歉就已经成功。

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书名:《怪诞关系学》

作者:亚当·格林斯基 (Adam Galinsky)、 莫里斯·施维泽 (Maurice Schweitzer)

出版社:中信出版集团

出版时间:2017年9月

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