战略咨询公司BCG针对企业适应环境变化的能力，设计了一个衡量指标AAI（The BCG Adaptive Advantage Index），其对2500家美国上市公司的调研结果显示，AAI得分在80%~90%之间的企业，在五年内实现了平均20%的市值增长，而得分为0的企业，其平均市值则下降了15%。
我们把企业的这些特点总结为敏锐性（Agility）。敏锐性不同于适应性（Adaptability）或灵活性（Flexibility），它更反映了面对变化的主动性和反应的速度。
纵观最近数十年的企业实践，中国民营企业的高速发展，正是得益于这些无畏的创业者推动的敏锐性。“世纪最佳CEO”、通用电气的杰克•韦尔奇戮力推行打破官僚壁垒，稻盛和夫的阿米巴经营模式，以及IBM郭士纳“谁说大象不能跳舞”，无一不是在提升成熟大企业的敏锐度。
敏锐优势包括：
组织敏锐度
它反映了一个组织迅速适应环境变化，及时调整战略、业务流程、组织结构和管控模式，培养变革和创新文化，在动态环境下保持高绩效发展的能力。
根据德勤2016年的研究，全球92%的管理者认为，重新设计组织架构是企业未来最重要的战略举措。这是因为：组织进行变革的频率和速度越来越快；数字革命的颠覆作用越来越加显现；员工结构越来越多元化；雇主与雇员的关系也变得更加灵活多样。新生代对于职业规划有更多的自我主张，他们希望在组织中获得更快速的成长与发展，希望工作环境鲜活有趣，也越来越追求工作的价值和意义。
因此，组织架构已从金字塔形逐步过渡到矩阵式结构。前者注重层层下达的稳健、可靠和指令的一致性，后者更适合跨地域、跨职能、多产品线的协作。德勤的报告显示，目前只有38%的企业仍然保留着传统的职能型组织架构（超过5万人的大型企业这一比例为24%）。
海尔是组织转型的领先企业之一。通过向网络化生态组织转型，海尔希望彻底告别旧的商业模式和传统管理方式，而成为创客孵化器。
与海尔类似，中国电信集团在过往的数年中也一直在推行“化小”“倒三角”的组织模式变革，以求适应从高度依赖于地域的本地网向移动互联的商业模式转型，突破大国企相对僵化的弊病，提升企业活力和员工的主动自发性。
团队敏锐度
它反映了人们以灵活机动的模式协同工作，以激发人的主动性，适应多变的环境要求，达成动态目标的程度。
组织要保持敏锐应变，就必须摆脱原来传统的职能条线化的管理架构，甚至复杂的矩阵式结构，转向更灵活的神经元性的网络型团队模式。未来的工作模式，或许并不要求每个人百分百隶属于一个企业，不需要每个人每天同时赶到一个共同的办公地点办公。高度发达的信息沟通和人际协作模式是多样化的，越来越不需要面对面这样的高成本、低效率模式。
敏锐团队的协作模式也迎合了新时代的人才特点，使他们得以挣脱固定办公室的束缚，在时间和空间上更加自主。这既激发了人才的积极性，又提升了他们的工作效率。
组织模式的这种去中心化，需要解决管控、战略一致性、政策合规性的矛盾，而这得益于信息科技的发展。美国退役的四星上将斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）在其著作《团队：应对复杂世界的新规则》（Team of Teams）中讲到，在伊拉克战争中，他创造性地运用分权化的管理方式，把决策权力下放到一线小团队，并依赖现代化的手段实时沟通、精确监控各小组的运作信息，达成了高度灵活、高度激励的工作模式。
电影制作团队也是如此，他们根据电影的需要，从制片人、导演、演员到支持性团队都是临时组建，一旦电影完成便解散，迅速重组成新的制作团队，投入到另外一部电影的制作中。
互联网等创新型企业也往往采用这样的项目团队架构，将团队分解成多个细胞或神经元，在每个项目上集合最合适的资源，一旦项目结束即可重组，从而保障了团队的灵活敏锐度。
这样的敏锐团队要实现高效运作，需要具备一定的条件。例如，电影制作团队每个成员都要具有清晰的能力特点和能力程度差异，这些特点广为市场认知，在组成新团队时就成为选择的要素；成员要善于非常迅速地融入新的团队，并有效工作，几乎没有什么“热身”的时间，甚至还需要在同一时间段参与多个制作团队、扮演不同角色。
敏锐的团队组成方式并不忽视专业性的要求，甚至要求更高；同时它要求团队成员更善于在不同伙伴之间迅速协同工作。
学习敏锐度
相对于组织敏锐度和团队敏锐度，针对领导者个人的“学习敏锐度”的研究则已经有了二十几年的历史。1980年代提出的领导力发展“70-20-10法则”现在广为接受，而马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）在2007年出版的《保持进击》（What Got You Here Won’t Get You There）一书的观点也已经成为目前领导力教练的经典。这些对于“什么样的人才更具发展潜力”的研究，引致了“学习敏锐度”这个概念的出现。
学习敏锐度反映了人才个体迅速学习，并将所学运用于新的、具有挑战性的情境下获得高绩效的能力和意愿。
从企业的敏锐优势到团队组成模式，最终还要依赖于组织的基本细胞——人。全球管理咨询公司Lee Hecht Harrison调研指出，130位来自世界500强企业的高管认为，决定人才未来成功的三大要素是达成业绩、具备岗位相应的领导力和敏锐度。
学习敏锐度是打造敏锐优势的入口。励衿领导力与前Lominger全球研发副总裁Ken De Meuse博士共同开发了以中国的数据为主的学习敏锐度测评工具TALENTx7，从七个维度来衡量一个人的学习敏锐度，综合反映了一个人在人和事两个方面应对多变环境的能力和意愿。这七个维度是：思维视角、人际敏锐、变革意愿、驱动卓越、环境敏感、响应反馈和洞悉自我。
有趣的是，我们针对近期参与测评的来自中国1126位（其中551位来自跨国外企、226位来自中国民企、349位来自中国国企）中高层经理人的学习敏锐度作了分析和比较，将各自组群的测评平均值作比照发现：民企人才在学习敏锐度的七个维度上全面胜出；国企人才在人际敏锐方面较突出；外资人才不满足于常态而更加追求卓越。
从以往相对稳定的环境和工作模式，到如今越来越动态的模式，并非每个人都喜欢和适应。事实上，我们过往对国内外数千人的测评数据显示，大部分人的学习敏锐度都不高。
虽然并非所有的企业、所有的岗位都需要很高的学习敏锐度（打造敏锐优势，还需要对行业和专业的特性有深刻的认知。过高的群体学习敏锐度对于某些行业或某些专业也是危险的），但随着企业向着更加敏锐的战略和组织发展、工作模式的更加敏锐化，市场上整体欠缺的是中、高程度学习敏锐的人才。
研究表明，学习敏锐度的提升比一般的能力素质提升更困难，特别是有关意愿的学习敏锐度要素的提升尤其困难。因此，尽早培养并获取具有更高学习敏锐度的人才，将奠定企业面对VUCA环境的竞争优势。
（本文作者林光明是励衿领导力咨询公司董事总经理；冯昀是励衿领导力咨询公司合伙人。）
