作者：明乐
11月22日上午，由中康资讯主办的2017第二届“中国药品零售经营创新峰会”在昆明开幕。来自全国348个地级市第一梯队的连锁药店经营管理者、品牌工业负责人、智囊专家、大零售及新技术伙伴等800余人，以“转型之道：构筑药店专业化场景营销”为主题，一起共话行业创新与发展，探讨新零售在药品零售业的融合与落地路径。
开幕式上，中康资讯副总裁黄警代表主办方阐述了大会宗旨及主题内涵。他认为，在中国市场进入低速增长的存量经济时代，行业正面临“温水煮青蛙”的困局与危机，因此，工商合力、价值协同，推动行业升级新零售已迫在眉睫。
黄警 中康资讯副总裁
危机潜伏，革新如箭在弦
黄警在致辞中首先提出，中国市场已经进入低速增长的存量经济时代。
他认为，过往，在增量经济时期，零售发展的初级模式是通过不断开新店来实现开疆拓土，并通过产品驱动的武力征服不断扩大版图并实现规模的叠加。过去的几年，乃至未来的3-5年中，随着业内优质规模型连锁的陆续上市，以及金融资本对行业更加激烈的加持和催化，资本驱动模式加快了行业的优胜劣汰和产业集中度提升的速度。但本质上资本驱动式发展仍属于线性增长模式，每一次的资本行为依然必须遵循阶段性的并购、整合消化；然后才能再并购再整合消化的历程。所以严格上来说，仍是属于通过规模叠加的线性增长，并不能改变产业发展模式的升级和迭代。
黄警表示，虽然药品零售行业的未来发展整体向好，但不能回避的是药品零售产业的未来发展依然潜藏着两个极大的危机——
其一：是药品零售产业在国民卫生服务体系中缺乏准确的定位和能力证明；
其二：是消费信任的危机。
他提醒到，对于一个监管严格、且政策性引导依赖极强的细分产业，第一个潜藏危机势必迫使产业发展缺乏系统性支持、且试错成本极高。很多工作的推进往往事倍功半。
同时，消费信任如果不能破除并重建的话，则行业当前的每一次尝试都无异于饮鸩止渴、杀鸡取卵，将使我们与消费者渐行渐远。如果药品零售产业依然凭仗着“药品属于特殊商品”这一口头禅而漠视社会、经济、技术等领域正在呼啸而来的变革，那这个产业或将“成也萧何败也萧何”，陷入温水煮青蛙的行业困局。
结合药品零售产业的特质和阶段发展需要，黄警进一步阐述了峰会的主旨：把“专业力建设”和“零售技术升级”作为行业的两大阶段性“痛点”，工商合力、价值协同，推动行业升级新零售。——这正是中康资讯举办每年两次的“中国药品零售经营创新峰会”的初衷和会议的定位。
他山之石：从线性思维到价值思维的飞跃
在上述定位之下，也带来了两个问题：
1、 什么是新零售？
2、 到底什么是适合药品零售行业的新零售？
带着这两个问题的思考，黄警现场分享了7-11、小米之家、盒马鲜生等六大案例，指出新零售首先是一种思维的变革。
案例一：7-11
日本7-11，在大多数人的印象中，只不过是一家传统的便利店加盟连锁公司，但如果去研究他们的财报，可以发现它完全不是一个经典的加盟连锁公司的损益表结构，7-11的毛利率居然超过90%，8000名员工创造100多亿的净利润。阿里巴巴去年5万人净利润是712亿，7-11一共8000人创造了100亿的净利润，人效达120万。
7-11的模式是将2万个夫妻店、178个工厂和40个配送中心团结成一个紧密的平台，保证了每个门店聚焦在2900个SKU以内，并使加盟门店毛利率达到稳定而可观的31.6%。并承诺四不赚：不赚中间差价、不赚通道费、不赚交易佣金、不赚广告费，形成了一种叫b2f产业路由器的模式。
从7-11的年度财报上看，这个平台每年创造了2500亿的市场交易总额，归属7-11的收入超过500多亿，净利润超过100亿。
7-11将门店、工厂、物流中心都众包出去，只在规模、效率和成本的金三角里面寻找到最深的价值洼地。
案例二：小米之家
小米之家，一个通过把它的目标消费群体研究到了极致，创造出27万元/年坪效的案例。
雷军曾经公布了一组数据: 小米之家店内陈设300多款SKU，除手机电脑还有丰富的周边产品。门店平均在200平方米左右,年均营业额在6500万到7000万间,坪效达27万元/年。在我们药品零售行业，根据上市连锁的公开数据，坪效最高的益丰是2.2万元/年。
小米之家带来的思考，是零售业如何通过把目标消费群体的需求挖掘出来并高性价比的满足这些需求所能创造的想象空间。
案例三：盒马鲜生
两年前，知道盒马鲜生的人可能寥寥无几。盒马鲜生，可以说是阿里提出新零售概念的试验田。
前几年，听过马云演讲的人应该都知道，马云所带领的阿里系过去一直认为电商遇上实体店，就像端机关枪的遇上了冷兵器，一定能所向无敌。确实挺狂妄！
但是，随着市场的不断变化，阿里也逐步意识到，实体店是不可取代的。正因如此，阿里通过盒马鲜生悄悄的布下了一个局，开始正式涉足线下经济。
现在提起“盒马鲜生”，它已经像教科书案例般的存在。“超市+餐饮+店仓一体”模式，集购物、餐饮、高效配送于一身，用户可以自由选择到店体验消费，也可以选择线下快速送达，形成了多渠道无障碍的购物体验。线上订单占整体业绩60%，未来或将达90%。
案例四：孩子王
孩子王，在妈妈圈里很有号召力，他们目前有200家店，发展了2000万会员用户，会员消费占到90%以上。
孩子王平均每家店拥有10万用户，就是通过2万名员工包产到户，每一个店每年举办1000场线下活动直接连接起来的。该公司从5000平米的卖场，拿出500平米做亲子中心。很多年轻的母亲会牵着孩子的手，每周会到亲子中心来玩。孩子们在这样的场景下往往能找到欢乐，当他们拥有快乐记忆的时候，生意也会随之而来。通过亲子中心和大量线下的活动，孩子王将低频交易的卖场一下转变成与每个消费者高频约会的全渠道体验的场景，这个模式获得了巨大的成功。
案例五：Costco
一家被新经济探索者盛赞的美国超市——Costco（好市多）。比沃尔玛晚生20几年，如今全球第二。好市多总共拥有700多家店，分布在美国、加拿大、英国、日本、台湾等地。两个月前宣布进驻中国，预计将于2019年在上海开业。
这家超市非常的火爆，据说收到最多的投诉就是排队太久，以至于老板要经常出来道歉。
Costco给人的三个印象标签：
1. 便宜。同类型的货品，价格只相当于国内物价的15%左右；
2. 员工福利好。是同类企业的2~3倍，超过一年的员工离职率仅为5%，员工满意度非常高，甚至直逼谷歌。
3. 毛利率极低。当所有的老板都在追求毛利不断增长，只有Costco整天在想，如何可以少赚一点，据说，在全球的好市多里，所有的商品的毛利不得超过14%。
案例六：Priceline
美国Priceline公司通过大数据，能够预测很多酒店未来若干天有多少空房，在太阳落山以后，很多五星级、四星级酒店的空房价值为零，属于闲置资产。这些空房，闲着也是闲着，他们利用大量的闲置酒店房间，通过大数据和人工智能创造了一个共享经济模式。Priceline公司的市值前段时间破了900亿美金，毛利达到了惊人的96%。
以上的这些案例，涉及多种领域，但他们都属于零售的范畴，其共性的地方是零售经营思维的变化：
从自营走向共享，从交易走向赋能
包括：商品赋能、客群赋能、经营赋能、基础设施赋能等等。
像这类型的案例还有很多，可以说经营模式的创新与变革正在呼啸而来。
所以说：“未来，中国60%-80%的零售是新零售。”这句话不应该带个“问号”，而应该带一个“感叹号”！在过去一年里，我们感受到新零售快速由概念迈向了实体。
要推进新零售，就要告别旧零售。旧零售是一种线性思维，一个门店年销售额200万，要实现2000万的销售，就需要开足10个店。而且产品同质化，千店一面，服务体验感差，导致谁也干不掉谁。
而新零售则聚焦于干好三件事：实时连接，智能配对和价值共享。
1. 实时连接：通过员工、顾客、商品和管理等的数字化实现在线的实时连接；
2. 智能配对：通过大数据和AI算法实现精准的智能配对；
3. 价值共享：通过杠杆化核心资源和赋能、共享大量闲置资产，创造最深的价值洼地，最终进化为新零售，把线性增长的企业，直接带入指数增长的高速通道！
药品新零售：“场景营销”创造新未来
黄警表示，如上述所分享的那些案例，并非药品零售行业就应该模仿，也不是每家企业都可以模仿，因为同样的方法未必适用于所有的行业、品类和业态。所以他认为，“新零售”应该是一种价值思维的模式，而非这样做、或那样做等各种各样的具体形式。未来，零售可能还会演化出更多新的形态，超越今天的想象。
黄警强调，不论零售形态如何变化，零售的本质从未改变。无论它怎么发展，一定还是紧紧围绕着“人、货、场”在展开。过去是这样，现在是这样，未来还会是这样。因此，当我们在谈零售转型时，其实是重构“人、货、场”之间的关系。并且始终围绕着以【成本】和【效率】为核心要素的经营思维——
过去，我们对“人”的理解，是选对的人：（外－消费人群）＋（内－销售人员），
选对的货：（品类/品种＋价格波段＋毛利诉求……），
在对的场：（城市＋商圈＋地址＋业态店型……），
在顾客进店前、入店后、售后发挥，达到零售绩效最佳。
今天，重构“人、货、场”，对人是要更进一步的挖掘内心【需求】；
货是进一步延伸到【商品+服务】，并且赋能【商品+服务】；
场则是更加重视一切经营过程中的【链接场景+场景体验】，从而获得顾客更好的满意度，不仅满足需求，甚至是创造新的需求。
所以，用一句话来总结：
新零售的核心诉求：是无限逼近消费者内心需求，在任何场景下都能智能化地精准推送并链接消费者所需要的信息、商品及服务。
其核心特质是：
1）用户中心；
2）技术/数据驱动；
3）供应链把控力。
而本届峰会所谈的“场景营销”，也只是寻找其中的一个切入口来重新思考。
