一、终极目标：以客户为中心
（一）战略目标
2005年，华为提出了四句话的战略：
1.为客户服务是华为存在的唯一理由
这本来是《华为人》报上的一篇文章的题目，原标题为“为客户服务是华为存在的理由”。任总审稿的时候，他在“理由”二字前面加了个“唯一”。华为就是为客户服务的，而很多企业却不是。尽管它们也提出了为国家、为社会、为客户、为利益相关者、为员工，为各种各样的行为找到了各种各样的理由。但华为的理由只有一个，就是为客户服务。
为什么要为客户服务？常识，因为客户给华为送钱。政府向华为要税收（华为累计纳税额已经达到了3700亿之多，据说其总部所在的龙岗地区财政收入近70%来自华为）；员工问公司要工资奖金、福利保险；供应商要货款；自来水公司、电力公司要水费电费……只有一个傻傻的客户给华为送钱，所以，华为命中注定永远做乙方，永远为客户服务。客户虐华为千万遍，华为对客户如初恋。华为相信一点：客户是有良心的。客户有选择的余地，所以它会用自己的良心来思考。在现实中，以客户为中心是很沉重的命题，因为外部的诱惑太多，寂寞地坚守也很痛苦。除此，在企业内部，中心也很多：上级为中心，股东为中心，员工为中心，制度为中心等等，企业必须作出痛苦的选择。
2.质量、快速、成本和服务
为客户服务不仅仅是一个口号，还要思考怎样为客户服务？质量、快速、成本和服务就是服务好客户的基本要素，它们彼此之间是有逻辑关系的。
对于任何企业来说，要为客户提供优质的服务，其KPI的核心要素永远不外乎四点：一是质量，消费者心中有一杆秤，偷工减料、质次价高，除非没办法，否则客户是不买帐的；二是要降低成本；三是服务；四是快速。这四点是企业经营管理的核心，不会因为互联网时代的到来就产生变化。
3.持续地管理变革
那么，如果做到质量好、既快速又低成本？就是革自己的命，就是华为所说的“深淘滩，低作堰”。这是华为一个很重要的理念，来自于秦代李冰父子主持修建都江堰的治水理念，引申到企业当中，就是要确保对增强企业核心竞争力的投入，确保对未来的投入，不断挖掘内部潜力，降低经营成本。同时，还要节制对利润的贪欲，持续地提高营运效率、组织效率和个人效率；懂得与客户、与员工、与供应商等利益相关方分享，不为获取更高利润率而损害他们的利益，不能把自己做成孤家寡人。这三点做到了，服务的问题就迎刃而解。
4.客户满意是衡量一切工作的准绳
从产品的角度，华为有三个以客户为导向的公司级KPI指标。它强调，发展步调要永远以客户为导向，企业管理目标流程化，组织流程化。
（1）以客户满意度作为衡量一切工作的准绳
这是华为任何部门（包括任正非）也要衡量的一个KPI指标。现在，很多企业还在做员工满意度调查，看员工是否满意。但是，很多企业往往忘了一个基本的事实：人性的贪婪。华为为了保证客户的满意度，从来不会做员工满意度调查。假如它要做，我相信绝对不会高。因为华为始终围绕着客户满意度，并且委托盖洛普公司为自己做客户满意度调查，任何华为人不可以参与。从选取样本，包括数据运转，盖洛普每一个季度都反馈给华为一个客户满意度的报告。
（2）以核心竞争力的提升作为各项管理进步的考核验收依据
华为的一个重要理念就是：管理是真正的核心竞争力（注：任正非提出，管理是真正的核心竞争力，并点名由我执笔，写《管理为什么是核心竞争力？》的命题文章。这篇文章后来发表在2002年4月份的《华为人》报上），而把管理变革聚焦于公司核心竞争力的提升。通过持续的管理变革和持续的管理改进，不断地提升企业应对外部竞争和外部环境变化的能力。
（3）以一定利润水平上的成长最大化作为业务发展的标准
发展是硬道理。公司的一切问题都可以通过发展来解决；而不成长，所有人就回去争夺一块小蛋糕。所以，企业的发展使很多问题得到了解决。以这样的方式来运作，也并不是一件复杂的事。但是要把它落到实处，第一要看业务模式，第二就是运用尖毛草模式，逆生长，厚积薄发。
可以说，华为的战略朴素至极，但华为把它做到了极致。如果做到了极致，做到比竞争对手好，客户没有理由不买我们的产品。但问题是：我们能否做到极致？很多企业，有着纸面上的崇高使命和愿景，但是其本质是无原则地追求利润。把企业最根本的一些原则抛弃掉了，这是它们无法做大做强的原因。
（二）战略落地
制定战略很简单。我们看华为的战略，也就用了半年的时间，经过几次讨论就确定了下来，并且可以说是土得掉渣。但这都不是问题，问题在于战略的落地环节，这才是问题的核心。那么，华为的战略是如何落地的呢？
1.构建管理体系
华为用了将近20年的时间，用尖毛草的精神，构建了无比强大的管理平台。历经九死一生的磨难，华为却没有倒下，为什么？因为平台在，管理体系在。华为的国际化之路能够顺利趟开，管理外国员工没有出问题，也是因为它的平台管理体系。否则，这么快速的发展，很有可能是致命的。
华为的发展得益于这套管理体系。这不是任正非有多么可怕，也不是华为员工有多么高的智商，而是通过一套科学的管理体系，构建了一个可持续发展的平台。平台既有助于公司的快速发展，也有助于个人的成长。
2.拿来主义
那么，这个平台是怎么来的？拿来主义。华为很擅长拿来主义，通过借鉴国内外领先的管理经验，不断演进，长成了今天这样的规模。所以，华为一方面抓营销、抓市场、抓研发；另一方面抓管理。两手都要抓，两手都要硬，从而实现了经营管理的均衡。
3.“534”理论
在华为，任正非提出了一个未来目标，就是他著名的“534”理论：5个人的活，3个人来干，拿4个人的工资。这也是任正非的梦想。如何实现？就是“减、增、涨”，即减员、增效、涨工资。
4.同一平台、同一政策、同一文化、同一制度
当然华为现在离这个目标还比较远，但它已经认识到，过去那种依靠大规模资源投入的时代一去不返了。企业未来的竞争是组织效率的竞争。华为永远是一个整体。如何体现整体？就是华为公司永远只在一个平台上运作，用平台实现整体优势的展现。所以，在组织设计上，华为没有通过事业部、分子公司等形式把公司切割成为一些小的“个体户”。尽管华为也有三大领域，但始终是同一平台、同一政策、同一文化、同一制度。其核心就是强调：当公司进入一个市场，在这个市场基本成熟的情况下，竞争对手之间的比拼，一定是管理的比拼，而不是人和资源的比拼。
管理，就意味着对人的整合能力。华为总结了它的内部运作模型。其中，理念是永远以客户为中心。说起来简单，但是做起来也确实是难上加难。企业家不妨反思一下：我们日常的工作真的以客户为中心了吗？我们真的是眼睛盯着客户，屁股对着老板的吗？在很多公司，都存在好多中心——上级、股东、员工等等，各自是一个中心。这么多的中心，相互消耗、相互绞杀，最终难以形成合力。看看任正非，任何时候出差，能不带随行人员就不带随行人员，就是单枪匹马一个人。他不让人以他为中心，不要求有人鞍前马后地伺候他，而是要求全体干部都能够眼睛盯着客户，屁股对着自己，这就是价值观的体现。
二、营销模式——班长的战争
（一）让一线呼唤炮火
为客户服务的流程并非华为原创，是拿来主义的成果。当年，华为聘请IBM为自己设计了基于客户导向的研发、供应链和财务流程；前端的市场流程则是借鉴美军的新军事变革成果，自我打造让一线呼唤炮火的“班长的战争”流程，并实现了与前端流程的对接。
过去是首长的战争，是首长看看地图，拿起电话，指挥下面部队行动。但现在不是了，现在是班长的战争。因为在现代战争中，找到敌人比消灭敌人更困难，所以，在军事行动之前，有70%的资源会投入于寻找敌人，而消灭敌人的投入仅占30%。同时，现代战争也并非是不计成本、不计代价的，而是要充分、精准地计算投入产出，要以最少的投入实现最大的目标。班长的战争的基本模式是由三个人所构成的：第一个人是信息专家，专门负责找到敌人；第二个人是炸药专家，找到敌人以后，实行精准打击；第三个人才是拿枪的士兵，他的任务不是冲锋陷阵，而是保护炸药专家和信息专家。这三个人组成团队，然后做什么？呼唤炮火。
（二）铁三角
让一线呼唤炮火，就是现代战争的打法。华为构建起了自己的“铁三角”营销模式。旨在让一线呼唤炮火，把指挥部建在听得见炮火的地方。然后，在“上甘岭”上培养干部，资源下沉。
为什么要构建“铁三角”模式？因为华为的客户经理往往是刚毕业不久的学生，尽管在华为接受了大概一年的培训，但是初上战场的他们，仍然可以说是什么都不懂。而他们的客户却都是一些CEO与CTO。一个20多岁的毛头小伙和这样量级的客户谈生意，无法做到势均力敌，甚至没法谈下去。
现在大部分企业与客户对接的是“客户经理”，其实无论从其拥有的资源、资历、学识、人生经验等各方面讲，他们与客户都处于不对称的状态。试想一下，在房地产业，一个刚毕业的、还住着地下室的“90后”客户经理向其客户推销千万级的住房；在私人银行，一个月工资几千元的客户经理向身价过亿级的客户谈投资计划，他们只能靠一套所谓的“话术”来保证他们的推介的有效性，因为双方关注的点根本不同。所以，尽管很多公司招聘了很多形象非常好的营销人员，但是如果没有一定的学历、资历、阅历的支撑，形象再好也难以得到客户认可。这样，问题就来了。在没有任何资源也没有任何阅历的情况下，一个所谓的客户经理，和一个大公司的老板谈生意，也是没有办法谈下去的。
所以，华为所构建的营销“铁三角”，就是为了解决这个问题的。这个“铁三角”是由围绕着客户的三个人——客户经理、解决方案经理、交付经理所构成的。客户经理负责维持客户关系，解决方案经理负责谈技术，交付经理负责交付。这个“铁三角”就是三只“狼”，整天盯在客户身边，靠敏锐的嗅觉和恒久的毅力，一旦发现机会，就开始呼唤“海军陆战队”。“海军陆战队”在代表处撕开一个口子，引导客户，发现客户的内在需求。一旦有了单子，在系统部派遣“重装旅”。在这里，代表处是“正规军”，用于日常作战。系统部是产品线，是一种横向的组织，相当于“航母”“核导弹”或者是“核潜艇”。“重装旅”是战略预备队，或者说是特种部队，主要负责助攻。
（三）片区联席会议
华为的战场有很多，都在呼唤炮火。那么，资源怎么配置？华为又设立了一个最高权力机构：片联。这是模仿美国的参谋长联席会议而建立的。美国军事权力最高机构在参谋长联席会议，不在空军司令部、海军司令部。而华为也把所有的机构都变成了后勤，包括研发、生产、设计、人力等等，一切为了前线，就是这样的流程。当然，这个流程尽管已经基本实现了，但还存在很多问题，也处于不断地自我修正和完善过程中。但其目的始终不会改变，就是华为的三个“一切”——一切为了前线，一切为了客户，一切为了胜利，这是华为流程的特征。有了这三个“一切”，没有攻不下来的山头。
反过来看，如果公司仍然沿用传统的直线职能制，层层汇报，在缺乏资源的情况下，一线会处于什么状态？前方打胜仗，后方打前方。很多企业就是这样，设置了大量的纸上流程，增关设卡，到处都是收费站，到处都是绊马索。部门内部情况还好一些，事情一出部门，马上寸步难行。古代劫匪打劫的时候怎么说？此路是我开，此树是我栽，要想从此过，留下买路财。对部门来说，这块自留地是我的，从我地里过，就要绊你一下。为什么这么做？刷一下存在感。这样的流程不是端到端的，而是段到段的。所以，停留在纸面上的所谓流程，最终要靠老板发火、拍桌子、骂娘，靠开会、告状，才能解决问题。真正的流程是靠人来连接的，所以，尽管人人都知道，要追求快速，但是流程不畅，影响效率的事情就会不断发生。
（四）赋能
为了保证前线的战斗力，还要不停地为他们赋能。所谓赋能，就是人才的再培养过程，让那些远离总部、欠缺知识和经验的一线员工，经过一段时间历练以后，还要回来再上华为大学，重新学习。经过了战场的实践历练，又经过了强化培养，这些员工重新回到战场的时候，就有了理论联系实际的能力。
在华为，这种赋能是长期进行的。一批人走了，再让另外一批人回来，接着赋能，这是战略与对接的含义，也是华为现在的打法。
三、组织结构：矩阵式与扁平化
公司的战略实施要以客户为中心，就要有以客户为中心的组织结构。华为的组织结构有这样四个特点：
第一，矩阵式组织结构。很多人写文章说，华为的事业部制如何如何。事实上，华为从来都没有什么事业部制，而是典型的矩阵式结构。矩阵式结构是怎样的？每一个点上都有两个上级，比如，就采购认证这个“点”而言，它的上级既有运作交付总裁，也有解决方案总裁，一个人有两个上级。在这种情况下，盯着上级有用吗？同时要盯两个人，听甲的，乙不舒服；听乙的，甲不舒服。所以，员工不用看领导，只能看流程，这是第一个特点。
第二，扁平化管理。在华为实行矩阵式结构之前，一共有七个层级。在实行了矩阵式结构以后，压缩到了五层。
第三，减少管理层级。比如，华为的北京研究所有一万名研发人员，但只有一位所长，没有副所长，也没有助理。上海研究所也一样。杭州和苏州两个研究所，一万五千人“共享”一个所长。
第四，资源共享。公司的所有资源都是在同一个平台上，没有通过事业部，没有通过区域公司把资源切割得七零八碎。只要能够共享，就在整个公司范围内进行共享。比如，华为的上海代表处就是虹桥机场，公司的所有产品，像各个航空公司一样，都可以在这里降落，而不是这个产品建一个中心，那个产品再建一个中心，一个客户一天要见七八个华为人，这是资源的浪费。
这些都是矩阵式结构的特点。这一结构有两条线：一条是直线制，另一条是产品线，因为也具有一定的复杂性。
当然，未来，华为还会涉及到一些组织的调整，所以，组织结构还会有怎样的变化？比如，集团控股、集团公司和区域公司之间的关系到底是什么样的？既要保证狼性扩张，还要保证资源的共享和监控，这是组织设计的两个难题。但最终要避免一统就死，一放就乱。
四、决策机制：民主与权威
那么，资源共享和平台是什么关系呢？类似于过去，我们的最高权力归农会一样。在华为的职能结构中，最高权力属于三大委员会：人力资源委员会、财经委员会、战略发展委员会。华为的三位轮值CEO分别兼任三大委员会主任，任正非只是委员会成员，有投票权，但也只有一票。所以，任正非不是一个一言九鼎的独裁者，而是由委员会制来最终决策的。委员会是负责战略的，任正非有一句话，叫重要的事情不着急。有关战略的问题，一定在委员会上先进行理念的碰撞，吵够了，最后达成共识。这里面，存在两个核心：民主决策、权威管理，这是华为的两大特点。
（一）民主决策
民主决策，就意味着责任和权力不在少数人手中，这一点与美国大选有些类似。我们知道，美国每次的总统大选，大概要历时一年半的时间。要经过一系列的复杂流程，而且要消耗掉巨额的费用。比如奥巴马在第一次选举中获胜，背后是高达26亿美元的支出。但是这个费用花得很值得，因为这样的决策机制尽最大可能保障了选举的公平、公正和公开。在一个科学的决策机制中，要允许不同的声音出现。华为就是如此，它之所以能够允许异见，是因为意识到，只要是人就会犯错误。不要寄希望于企业家会永远正确，所以要在决策过程中进行充分的讨论。
在华为的决策机制中，还有一个重要的机制，叫“蓝军”机制。它有一个非常特殊的部门叫“蓝军”参谋部，人数不多，现在有四五十人，都是一些思维缜密、智商极高的人。他们的主要任务是什么呢？就是像啄木鸟一样，专门攻击“红军”的方案。几大委员会做出的方案，首先要交给“蓝军”参谋部，由他们来挑毛病，帮助“红军”进行思考。有时候，他们会把“红军”的方案批得体无完肤，逼得委员会不得不反复进行修改。在所有的问题、所有的漏洞都得到修正以后，最后达成共识。所以，华为决策的过程是很慢的，这是重要的事情不着急。
（二）权威管理
决议一旦形成，就要进行权威管理。什么是管理的权威？就是不要问为什么，对已经形成决策的事情，是不需要讨论的，没有任何商榷的余地，下面只能坚决执行。西点军校的下级回答上级，永远只有几句话：是，长官！明白，长官！没有问题，长官！保证完成任务，长官！执行层不需要动脑子，方案一旦出台，唯有坚决往前冲，甚至不撞南墙不回头，撞了南墙拱个洞，从而形成了华为可怕的执行力。这是两个维度，决策上的慢和执行上的快。
五、“端到端”的流程化建设
回顾华为走过的路，似乎只有一条。这条路，是以IBM为代表来修建的“端到端”的流程化管理体系，即从客户需求端来，到客户需求端去。要想走好这条路，首先要知道，客户要什么，客户有什么需求。比如，客户想要一部好手机，但他不是专业人士，在体验之前，他不知道一部好手机需要哪些要素。所以，理解客户，要从了解他的挑战和压力开始。客户有哪些挑战和压力？他有哪些不便之处？可以说，“不方便”与“懒惰”是客户的内在苦恼与需求，也是企业持续创新与改进的动力。所以，我们看到，华为两千多名研发员工跑到客户身边，通过了解客户的挑战和压力，来理解它、实现它、承诺它、交付它、保护它，最后，使客户由一张囧脸变成了一张笑脸。
而保证企业了解客户、理解客户、真正为客户解决问题的是流程，流程真正保证了快速。华为只有这样一条路，但是道路两边就是禁区，往边上靠一点就是违规。所以，没有阳关大道，没有胡志明小道，任何人，包括任正非也只能走在这条路上。
在如今这个巨变的时代，发现机会很容易，但实现机会却很难，因为你发现了机会，别人也同时发现了机会。并且，发现机会要靠少数人，实现机会却要靠组织。这就如同一个房地产项目，当人们生活富裕起来以后，公寓式住宅不能满足一部分人的需求之后，一些房地产公司就开始搞小镇建设。那么，客户需要的小镇应该是什么样子的呢？与城市中的钢筋林立、车水马龙不同，一个理想的乡村小镇，一定是乡田同井、出入相友、守望相助、疾病相持的样子，而不是在穷乡僻壤中圈一块地，盖栋像模像样的小楼，然后交通不便、配套不足的伪小镇。
我们一定要理解客户的要求、客户的压力，尽管他可能并不清楚他需要什么，但是他有挑战和压力。了解了这些压力，我们就可以了解他的真实的需求。而企业一定要比竞争对手更了解这些，比客户自己更理解，然后，才是设计、研发，并最终使客户达到满意。华为早就看清楚了这一切，所以能始终沿着这条路、这套流程往前走。
六、捣浆糊哲学
管理是科学，管理也是手艺；管理是实践，也是艺术。但是，仅仅有科学的方法论，而没有管理的哲学思想的话，就如同没有血肉的骨骼，也是缺乏生命力的。
在一次EMT会议上，主持会议的轮值CEO临时插入了一个议程，做了一个调查。当时他为大家出了一个问卷，上面有四个问题：1、任正非懂技术吗？2、任正非懂财务吗？3、任正非懂营销吗？4、任正非懂管理吗？这四个问题其实就是一句话：任正非懂什么？
问卷收回以后，我们看了看对这四个问题的回答：第一题，零票，没有一个人认为任正非懂技术；第二题，零票，没有人认为任正非懂财务。甚至还有人补充说，他连自己的钱都管不好，所以他不懂财务；第三题，零票，也有人补刀说，老板谈单子，谈一个砸一个；最后一个问题，一票。也就是说，全体高管中，只有一个人认为老板懂管理。（“路边社”消息：事后有人根据这个问卷中的笔迹判断，高度怀疑写“懂”的那位是任正非自己。）
英国记者在采访任正非的时候，提了一个非常具有挑战性的问题：据说你不懂技术，不懂财务，不懂营销，也不懂管理，那华为为什么需要你？你对华为的价值是什么？老任听完以后笑了，回答了两个字：“浆糊”。译员翻译为“胶水”。任总加以纠正：浆糊是浆糊，胶水是胶水。然后花了一段时间给记者讲浆糊是如何捣成的，最后终于把记者给讲成“浆糊”了。记者问：您讲的是经营管理的哲学吗？任正非说：Yes，你太聪明了，这就是我的经营管理哲学。
为什么说任正非的经营管理哲学是浆糊哲学？用上海话讲，他就是在“捣浆糊”。那么，他是怎么“捣浆糊”的呢？为此，他给出了“三个主义捣浆糊”的说法：理想主义捣浆糊、实用主义捣浆糊、拿来主义捣浆糊。任正非的“浆糊”是由三个部分组成的：文化是纽带、制度是核心、利益是基础。
任总说：我自己什么都不懂，什么都不会，就懂一桶“浆糊”，倒在华为身上，把十几万人粘在一块儿，朝着一个方向拼命地努力。这就是任正非的“浆糊”哲学。“浆糊”哲学把任正非的华为变成了华为的任正非，让制度和规则守望华为，而不是让一个老人来守望华为。这就是任正非的为人，他做了好多事儿。但我觉得，其核心就是这个“浆糊”。
通过华为的成长和它组织建设、组织管理的过程，我们可以看出，机会是属于有准备的人的。可以说，中国企业并不缺少机会，但是，如何形成一个强大的组织力量，如何打造一支铁军，并把这支铁军团队起来，为它保持血性、注入梦想，可能是华为到目前为止最为重要的成功之道。
任总曾自嘲：“我在达沃斯讲话，说我自己‘不懂技术，也不懂管理，也不懂财务’，有人就说我装萌。但是后面我说‘提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大’，他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。”
在10月16日的最新讲话中,任总再次提出：“我这个人啥都不懂，不懂技术，不懂管理，不懂财务，不就是用‘一桶胶水’把你们组合在一起，又组合了18万员工，为我所用不就行了嘛。”
这次他把“浆糊”改成了“胶水”，窃认为，比起“胶水”来，“浆糊”更贴切，更达意，更传神。
从管理的层次讲，做胶水，是手艺，是科学；而捣浆糊，则属于艺术。
（根据演讲录音整理，未经本人审核，标题为编者所加）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；作者吴春波，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一
