远东控股集团创始人、董事局主席蒋锡培，曾是无锡首富，各类富豪榜上的“常客”，他自己几乎不会关注什么排名，可有一个身份是不能割舍的，那就是集团党委书记的职务。因为，他是中国第一位民营企业家党代表，被称为“红色企业家”。
一个原点上的4色拼图：民企第一“变色龙”！
与温商、潮商、闽商不同，在苏南的制造强企，企业原点多是高度重合，因为在20世纪80年代，它们拥有大体相同的身份——乡镇企业。和以上地域、港台、以及国外企业相比，苏南家族企业的编年史上，多出了集体经济改制的一笔。
同一个原点，却是不一样拼图。“乡镇集体企业”这顶红帽子，有的生来即是，有的被时代左右不得已的，可有的显得特殊一些，主动要戴上“红帽子”，蒋锡培就是其中之一。
今年54岁的蒋锡培，宜兴人，当初考大学“名落孙山”后，跟随二哥蒋洪培在杭州街头当修表匠。积累一点资本后，他开始自主创业，回到宜兴创办了一家仪器仪表厂。由于设备和技术人员匮乏，加上从业经验不足，蒋锡培的第一次创业是以失败告终，不但血本无归，还负债累累，三年亏了50多万元。
穷途末路之际，在上海的大哥蒋根培建议，苏沪一带电缆需求量很大，而且利润空间巨大，可以做这方面的买卖。蒋锡培决定放手一搏，靠着东拼西凑借到的15万元，开始做电线电缆生意。
由于当时还是计划指标时代，从浙江、安徽采购的电缆，一倒手转卖后利润颇丰。不到两年时间，蒋锡培不但还清了借款，还赚到人生的第一个100万元。
1990年2月，27岁的蒋锡培自筹资金180万元，征地3亩，带领28名青年好友，在无锡市经济最薄弱乡镇之一的宜兴市范道乡，创办了范道电工塑料厂，也就是今天资产超两百亿、电线电缆产销位居全国第一的远东控股集团前身。
很有意思的是，此后短短十几年间，蒋锡培的企业改了四次体制，而且每一次都为他的企业赢得了更大的发展机遇，这就是引人注目的“远东体改模式”。
（远东第一次改制时，蒋锡培（左）与时任的范道乡领导）
创办电缆企业后，第一个棘手的问题就是招不到一个大学生，向银行贷款更是无门。当时的乡党委书记建议：“你干脆改为集体吧！”为了戴上“红帽子”，已具有一定规模的厂子就“送”给了乡镇。
可没过多久，东风又转为西风，民企开始吃香了，加上有政府鼓励，远东又变成了民营股份制企业。他们采用定额认购和自愿认购的方式，发行内部员工股。身份变了，股本金也扩大了，通过引进美国、德国等国家的生产设备，技改令远东发展上了个大台阶。
1997年，蒋锡培又改制了，不过这次是为了“攀龙附凤”、“傍大腕”，而把企业变成了混合所有制企业。一次活动中，蒋锡培得知央企华能、国家电力有意在国内寻找电线电缆的生产配套企业，随后，他马上行动九上京城，开展合资公关活动。
一年多时间，16轮谈判下来，央企华能、华电、国电与江苏电力与远东正式签订协议，成立了江苏新远东电缆有限公司，这是中国的第一家混合制企业。从1997年至2001年合资时间，凭着央企、国企的后盾，远东不仅获得了发展急需的资金，还拥有稳定庞大的市场，一举攻下同行业产销第一的宝座。
说起蒋锡培的第四次改制，必须先交代一个大背景。2001年初，一些激进的改革派开始怀疑国企混改，并引发了一场大争论。随即，“电老大”、“铁老大”系统开始转为强力推行主辅分离改革方案，这项基础性改革，其实也是整个国有资产管理改革的重要环节。
不久，华能等国企开始考虑从混改投资的项目中收缩退出，又是经过一年多的谈判，2002年，远东分别回购了国企、集体的68%、7%股权，再度民企化。产权明晰后，远东的电缆资产和业务于2010年，借道“三普药业”上市，成了一个家族化的股份制上市民企。
一个家族企业，通过四次改制，顺应了中国经济改革的四次浪潮——“温州模式”、“苏南模式”、“混改模式”、“完善法人治理模式”，且都一一品尝，借力使力，步步升腾，真是“难能可贵”！如此来看，蒋锡培，绝对是中国民企的第一“变色龙”！
一波君看来，这个“变色龙”并非贬义词而是褒义词，因为其透视出制度环境下的我国家族企业治理问题。
黑格尔说：“本质是存在的真理。”如果将家族企业看作一个生命体，企业的本质决定了其治理的基本功能，而其运用的治理模式和形态，也必然要服务于企业的生存与成长。
从创业阶段到发展、壮大阶段，家族企业的生命活力并非由资金和技术所决定的，更多来自保证企业“长治久安”的治理因素。蒋锡培的“远东四改”，主要受到转轨时期的特定条件下的制度环境影响，是家族企业治理的一种“自适应”方式。
通常，企业是处于政治、法制、市场、文化四大环境因素之中，家族企业不仅是一个系统，还是一个有生命的组织，它时刻与所处环境进行着各种交流和相互作用，并随着环境变动而变化。
请记住一点，家族企业是不可能超越环境约束而成功的！而蒋锡培的成功案例告诉我们：只要使自身具备主动适应环境变化的“变色龙”能力，是能够趋利避害、取得成效，企业能走得更远，赚取更大的钱。
远东的“鱼我所欲也、熊掌亦我所欲”
一份上市公司财报的关键数据，或许可以来解读蒋锡培家族的企业另一种变色。智慧能源(600869)发布了三季报，其中，Q3 收入和净利润分别为47.09 亿元、0.385 亿元，同比分别增加52.9%、减少49.7%。业绩低于此前预期。
“智慧能源”的董事长是个“80后”，生于1986年，他就是远东控股集团董事长蒋锡培的大儿子蒋承志。
（远东控股集团董事、智慧能源董事长蒋承志）
2014年，“远东电缆”更名为“智慧能源”，或意味着远东将由电缆生产转向能源领域。在主业基础上大力实行多元化战略，是苏南制造业一个特色。蒋锡培也给自己的远东控股确立一个新的战略，即“主业+投资”。
据相关数据，目前远东投资了339家企业，其中，有96家为上市公司。按照蒋锡培的设想，至2020年，远东要实现年利润一百亿的目标，规划中主业与投资是各占一半。今年9月21日，智慧能源在上海静安寺德丰国际广场48层成立上海中心，拟设立产融投资公司，布局证券投资、股权投资和战略投资三大业务模块。
蒋锡培在二代培养上，认为传承先要把基础打好，让孩子上最好大学，到最好单位工作后一段时间后再接班。因此，他把二个儿子都送到美国留学，强化能力上的培养。
远东改名为“智慧能源”，推行“主业+投资”的发展战略，与远东少帅蒋承志有一定关系。远东虽是行业老大，并持续十多年，可即便如此，行业中的市占率也不超过5%，可见市场竞争之激烈和混乱。在蒋承志看来，接手父亲创下的远东事业，不可能再回到1990年那个原点上。
目前，蒋锡培在二个儿子的传承布局上，一个在内一个在外。大儿子蒋承志多年来慢慢地走上前台，与蒋锡培父子一起操持家族企业。而二儿子蒋承宏，美国留学归来则自主创业，除出任集团董事外，还是北京琳云信息科技公司的创始人。
（琳云信息科技创始人蒋承宏）
远东二代力推“主业+投资”，这很好理解，当下家族企业的接班人多喜欢玩金融投资，多把“钱生钱”当成一条快速致富之道。新生代接班人，受到海外留学与时代背景氛围的双重影响，一方面是学以致用，另一方面，也是想通过资本运作来证明自己的能力。
孟子曰：“鱼，我所欲也，熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼，舍鱼而取熊掌也。”“主业”与“投资”，如同圣人言中的“鱼”与“熊掌”，二者得兼其实是很难的。
从某种角度而言，“主业+投资”，就是要打造一个“泛远东资本系”，与通常的“产业+金融”产融模式还是有所区别。远东认为自己是主业、投资双驱动，理想看似很丰满，能否成功，关键还看能不能建起一条流畅的金融通道，而这正是考验远东二代闪转腾挪功力所在！
