作者：慎思行
因解决组织问题而存在
今天，我们正生活在一个被组织驱动的时代，我们所生存的美丽世界和所获得的美好生活，无不依赖于像政府、公司、军队这样的各种组织。他们不仅为我们构建了完善的环境与制度，也给我们提供了全面的产品和服务。不过与个人的成功不同，组织的成功却更依赖于信息、过程、结构、文化和品牌这些无影无形且又相互关联的因素。
也正是这些因素的相互影响和不断冲击，才使得整个世界的变化愈发激烈与频繁，并给组织带来了各种各样棘手的问题。因此如何解决这些问题，使组织更有效率、更为成功和更可持续，也就成为了每个时代的组织都必须要面对的现实。
而在人们的认知中，组织自身理应能解决这些问题，因为他们应该对自身的产生和发展了如指掌，也对自身的优势和目标非常清晰。但事实上，因为环境的巨变和自身的发展，一个组织是否真正了解自己，是否能清醒的认识到所面对的问题，是否有能力和勇气自己做出改变，却并不是总有一个肯定的答案。
一如古希腊先贤苏格拉底“认识你自己”的千年之问。事实上，对于一个组织而言，尤其是对于历史悠久、深处变局之中的庞大组织而言，认识自己和改变自己都是一个组织所能面对的最困难的问题。这也正是咨询公司作为一个外部机构存在的真正意义，那就是帮助组织更好的认识和改变自己，解决问题，从而推动组织的发展与进化。
但是在中国，咨询行业还远未被人们所了解，这并不是因为中国的市场变化不够剧烈，也不是因为中国的企业对管理理论缺乏基础了解，更不是因为中国的组织领导者能力存在不足。而是因为咨询行业在中国只有短短二十几年的发展历史，对于很多人而言它仍然是一个新生事物。人们对咨询行业到底能否真正解决问题，为什么能够解决问题，究竟怎样去解决问题，未来能否持续解决问题，还存在着很多根本性的疑虑。也正是因为存在这些疑虑，才使得很多组织在身临困境的时候，难以对咨询行业产生信任，从而甚少去使用咨询服务。
相比而言，欧美企业和机构使用咨询服务已经有上百年的历史，并且在咨询服务的有力支持下，在世界范围内取得了举世瞩目的卓越成就。因此，研究全球咨询业一百多年来的产生、发展，以及其与组织在合作中构建信任、解决问题、创造价值的历程，对于中国企业和机构更好的理解咨询行业，了解咨询行业的未来，并应用咨询服务加速企业发展，有着特殊的意义。
基于慎思行对咨询行业的长期研究，我们关于咨询行业百年发展的独特故事，也将从一家有着百年历史的咨询公司的坎坷历程开始说起。
在解决问题中学会解决问题
外部视角出发，坚持独立原则
时势造英雄，任何产业的发展都与其所处的时代有着莫大的关系，咨询行业亦不例外。二十世纪初，随着莱特兄弟的飞机上天和爱因斯坦提出相对论，人们的思想开始受到剧烈的冲击，而电灯、电话、电影和汽车走进千家万户，则给整个市场带来了难以想象的机遇。但洛克菲勒的标准石油在政府反垄断法下的瓦解，更是让企业界感受到了强烈的震撼，让企业家们深刻的认识到，资本逐利虽然天经地义，但市场竞争却并非没有规则，而遵循规则的背后，就意味着需要解决大量复杂而令人头疼的商业问题。
虽然企业有解决问题的需求，但那时市场上却没有专门为企业解决问题的机构，所以杂志社和市场研究公司就成了解决这些问题的出口。这也使得在杂志社和市场研究公司实习的艾德文 博斯对企业的强烈需求感同身受。他甚至开始设想，能否成立一家专门为企业解决问题的公司来满足这些需求，但是这个设想过于大胆，因为博斯实际上自己也不知道到底怎样才能帮助企业解决问题。然而，他大胆的想法却得到了老师斯科特教授的支持，并给了他要在解决问题中学会解决问题的教诲。因此，1914年凭借着给企业解决问题的热忱和勇气以及500美元的银行贷款，刚刚从西北大学毕业的年轻人艾德文 博斯，在美国的工业重镇芝加哥开始了自己的咨询事业。
当时，由于芝加哥工业的蓬勃发展，各种解决商业问题的需求层出不穷，但限于能力艾德文博斯公司的业务却非常初级，除了帮企业物色胜任的管理者和开展市场调研外，还要负责帮助企业寻找合适的办公空间。由于当时的设施和设备相当简陋，每天奔走于客户和市场之间的博斯格外的辛苦，不过他对解决问题的热忱和投入还是赢得了很多人的信任，也使得公司的业务渐渐有了起色。不过博斯始终认为咨询服务并不止于此，他相信满足客户当前的需求只是表象，瞄准需求背后的深层商业问题才更为关键。因此他建立了一套理论，认为一个公司如果能够寻找外部机构来提供专业而公正的建议，将会变得更为成功。
(1920年代咨询顾问的工作状态)
基于以前实习的经历，博斯发现杂志是影响企业管理者最有效的渠道，于是他开始撰写文章来阐述自己的理念、观点，以及发布研究结果。这对于那些每天深陷于各类的商业问题之中苦恼不堪的企业家而言，不啻于是雪中送炭。很快，博斯就获得了众多企业家的关注，而与博斯这样的外部专业人士探讨商业问题，也成了企业家们非常有限的能够从外部审视自身企业的机会。
与企业家们的深度交流，也让博斯深刻认识到，作为外部机构，要想帮助企业解决问题，必须坚持自身的独立性，要有勇气充分表达自己的观点和判断。因为只有这样，才能真正以外部视角给企业提供中肯的建议，帮助企业更好的发现和解决自身的问题。而坚持独立性的工作方式，也给博斯带来了州立铁路、制表机公司和报社等许多客户。其中最重要的就是当时的全美第二大百货公司蒙哥马利沃德。作为帮助沃德公司完成组织重组、削减成本、实现扭亏为盈的关键顾问，博斯一直深得沃德公司高层信任。不过公司新上任老板Avery的刚愎自用却成为了公司发展的一个重大隐患。
有一天Avery询问博斯，为什么自己的高管团队在不断离职，博斯由于对公司的文化和管理风格有着深入的了解，所以直言不讳的提出“问题就是您本人”。这个答案虽然正确却激怒了Avery，他一气之下将博斯扫地出门并取消了所有合作。虽然博斯失去了最重要的客户，但意外的是，他的坦诚却赢得了为数众多的沃德百货离职高管的敬重，最终他们都成了艾德文博斯公司的客户，并推动百货企业成为了艾德文博斯公司初期最为重要的客户群体。
构建专业团队，解决未知问题
但是随着业务的不断发展，博斯公司自身的问题也开始显现。由于博斯整天埋头于解决客户的问题，却忽略了自己公司的组织建设，导致公司很难吸引和保留人才，影响了公司的发展。最终博斯开始慢慢意识到，问题在于他自己。如果想帮助更多企业解决更多更复杂的问题，推动公司的发展，就必须依赖团队的力量，但这个团队不能只是一群商业利益的追逐者，而应该是跟他一样拥有专业精神，真心愿意帮助企业解决问题的人。最终博斯决定以合伙制的方式发展他的咨询事业，而随着吉姆 艾伦和其他两位有着同样追求的合伙人的陆续加盟，公司终于从单枪匹马变成了一个能力强大的专业团队。
就在艾德文博斯公司的业务开始长足发展之时，整个世界却在变得愈发动荡。1941年日本偷袭珍珠港不仅将美国拖入二战，也让美国海军损失惨重，因此恢复实力迫在眉睫。但是当时美国海军舰艇的制造速度却远不能满足战时的急迫需求。情急之下，当时的海军部长、前芝加哥日报的发行人Knox由于在芝加哥日报时曾与博斯在组织结构和薪酬管理上有过合作，因此找到了博斯，想知道博斯的公司能不能完成这个看似不可能的任务。
(1940年代美国海军的船坞)
这个任务的确有些难以想象，但是博斯和艾伦两个人依然对海军的造船厂和管理机构进行了深入全面的考察。最终他们发现限制舰艇制造效率的根本原因，是海军低效的官僚管理体制和冗长的命令链条。但是如何去解决这个问题呢？在博斯看来，将企业的高效管理体制移植到海军来或许是个可行的解决方案，不过这对于美国海军而言简直就是异想天开，因为海军管理体系是如此庞大和复杂，实现转变的困难不可想象。但是当时战时的紧急状态却给了博斯艾伦公司一个重要的契机，而Knox也表示将不惜一切代价提升舰艇的制造效率，来满足扩充海军的急迫需求。
由于博斯本人曾经在一战期间参与过军队人事的管理，对军队内部组织的情况有着深入的了解，而艾伦则帮助过很多大型企业解决过组织问题，是企业组织效率的专家。最终结合两者优势的专业团队在1942年开始对海军管理部门进行重大的组织改革，团队不仅完善了海军既有的系统和服务，还建立了新的命令链条和管理单元，并推动所有部门协同运作提高了组织的整体效率。最后，为了确保问题的最终解决，博斯还专门派驻了顾问团队负责建议的落地实施。
在庞大官僚的海军管理系统里安插一只高效运作的咨询顾问团队，并随时对各种需求和问题进行反馈和解决。这是一个难以想象的大胆创新，却产生了奇迹般的效果，不仅大幅度提高了海军内部的沟通效率，更使得制造一艘军舰的时间从原来的200天缩减到24天，为美国海军迅速扩大规模，对德日形成海上的压倒性优势，并最终取得战争的胜利，起到了至关重要的作用。
二战后，随着马歇尔计划（欧洲复兴计划）的推进，欧洲的咨询市场也逐渐被打开，而博斯艾伦公司也于1957年在瑞士苏黎世建立了自己的第一个海外办事处。随着欧洲企业逐步开始接受咨询服务，麦肯锡、科尔尼和理特等咨询公司也开始在欧洲开始建立分支机构， 并推动咨询行业进入到了第一次全面发展的黄金时代。博斯艾伦公司也在咨询行业全面发展的大趋势下顺利完成了上市，成为了有史以来第一家上市的咨询公司。
经历产生经验，信任创造价值
然而在上市的钟声和股价的暴涨过后，发展的黄金时代却戛然而止。1970年后，美国因为石油危机陷入衰退，不仅受到严重冲击的美国企业不再关注增长，美国政府在越南战争之后也开始全面收紧预算。这使得刚刚上市的博斯艾伦公司在商业和政府业务上腹背受敌，股价暴跌。而对于公司而言，更根本的问题还是在于，整个公司对股价的过度关注已经使得公司的合伙人变成了注重短期利益的销售员，而丧失了博斯先生长期以来坚持以外部视角和专业精神解决问题的追求。
痛定思痛，最终公司决定对自身进行一次彻底的诊断，而诊断结果令公司高层颇为震惊，诊断团队发现如果公司不再做出改变，那么公司长期以来所坚持的核心价值将逐步丧失，最有能力的合伙人都将离开，品牌将严重受损，公司也将分崩离析。显然如果博斯艾伦公司不能自我救赎，那么帮助企业解决问题就成了无稽之谈。
为了强力推动转型，1973年博斯艾伦公司由多位公司高层组成了跨部门转型团队，并以创新性的杠杆收购加合伙人投资及银行贷款的组合方式，最终使公司重回合伙人制度。在完成私有化之后，公司开始着手重建治理结构、专业体系和激励制度，使得公司再度回到博斯先生在创立公司之时所确立的专注于解决问题的轨道上来，而随着市场环境的逐渐转好，公司终于也走出了衰落的阴影实现了涅槃重生。
(1990年代柏林墙倒塌及两德统一)
但80年代末期，整个世界的变革却愈加剧烈，不仅两德统一深刻地改变了欧洲的政治格局，曾经的超级大国苏联的解体更是震撼了整个世界，并重塑了欧洲乃至全球的政治、经济、文化和科技势力版图。在这场大变局之中，博斯艾伦承担的最重要项目，莫过于在1989年开始并持续多年的德国电信体系私有化转型。
在启动之初，整个项目就曝光在公众之下，使得新成立的德国电信每天都承受着巨大的压力。而面对着大量前所未有的问题，公司的高层每时每刻都需要做出大量艰难的决策，而随着柏林墙的倒塌，整合和私有化东德的电信业务最终成为项目中最难啃的硬骨头。因此公司迫切需要真正值得信赖的专业力量的支持。
最终博斯艾伦公司在1970年代的自身私有化历程，不仅为项目提供了方法，也提供了宝贵的经验。首先联合项目团队对整个东德的电信系统展开了深入的诊断和调研，发现东德的电信系统老旧缺乏基础的支撑能力，但是更为主要的是，东德的电信组织中渗透了大量的前东德情报机构STASI的成员，这给重建东德电信系统的管理团队带来了巨大的困难。
为了解决这个问题，博斯艾伦顾问与德国电信人事和法律部门高层共同组成了跨公司跨部门的人才筛选团队，对东德电信的150名前管理人员展开了拉网式的排查，选出了真正可以领导公司的全新团队，并推动了公司私有化转型的成功。所有这些共同的努力，最终铸就了现在的全球第五大电信运营商德国电信，同时也在整个德国掀起了国企的私有化浪潮，并直接促进了德国本土咨询业的发展，造就了咨询业的欧洲巨头罗兰贝格，使得德国成为了继美国之后的第二个全球咨询业重镇。
打造商业理论，推动结果产生
而二战中与德国同属战败国的日本，战后在美国的支持下，也实现了经济的高速发展，并由于财阀团体式的紧密合作和国家主导的电子和汽车产业政策，成为那个时代的世界工厂。但其廉价优质的产品大量输入欧美，却给欧美企业形成了巨大的压力。欧洲电子巨头飞利浦当时就面对索尼、三洋、松下等日本企业的激烈竞争，并与博斯艾伦就物流和生产规划项目开展了合作。经过深入研究，项目团队发现，飞利浦的问题在于公司制造产品的每个环节都是独立管理的，这就使得存货和半成品积压于每个生产环节之中不能有效流动，而产品的成本却因此水涨船高远超过日本同类产品。因此，顾问团队相信将整个生产供应链条放到一起综合考虑是最有效的解决方案。最终项目团队向飞利浦提出了推动跨部门整合，重新设计工作流和决策流程的建议，并最终创造出了供应链管理的概念和理论。
供应链管理的概念将整个产供销作为一个整体来考虑，解决了原来的部门分割问题；在大幅度提升飞利浦的生产效率的同时，也极大地降低了其生产成本，最终使得飞利浦公司获得了与日本企业抗衡的能力。而随着在飞利浦推动供应链管理概念的成功，这一理念在欧美制造业企业中形成了排山倒海式的影响，从而最终使得日本企业相对欧美企业的优势在90年代开始逆转。
(供应链管理概念的提出)
而到了上世纪90年代初，计算机技术的不断发展，使得商业理论爆发出了更强大的后劲。比如企业流程再造（BPR）理论就认为企业组织应该以IT技术为基础，通过对企业商业流程的重新思考和彻底变革，来提升企业效益和竞争力。这一理论在某种程度上是对供应链理论的延伸，它使得企业可以从未有过的角度，以数量化的方式，针对企业发展和运转的所有环节来审视和改善自身的业务。这一理论的出现，对于当时正处在全球化关键时期，一直被跨地域、跨职能和跨产品管理问题困扰的欧美大型企业而言，无疑是雪中送炭。
以宝洁为例。当时的宝洁正在全球范围内推行激进的业务增长策略，而它所面临的问题，就是很难保证自身的产品价格在各个区域都有足够的竞争力。面对这一问题，与其合作的博斯艾伦团队经过研究后发现，问题根源在于宝洁在每次进入新市场和发布新品牌的时候，实际上都增加了自身生产和分销体系的复杂性，而这种复杂性的增加则抬升了宝洁产品的生产成本，使其丧失了价格优势。最终联合团队基于BPR的理念，撤销了不必要的中间管理层，优化了区域业务系统，重组了物流基础设施，构建了统一的价格管理系统，实现了对价格的精确把握，从而重构了宝洁在全球市场的竞争力。
宝洁的成功最终在大型企业中掀起了实施BPR的浪潮。这股浪潮不仅推动了博斯艾伦以IT咨询为主的政府业务的大发展，也推动了安达信咨询公司（即后来的埃森哲）和其他众多咨询公司IT咨询业务的发展和壮大。使得咨询行业迈入了第二个高速发展的黄金时代。
连接战略与执行，融入行业整合
战略和转型长期以来一直是咨询行业最重要的两个概念，但企业对这两个概念却有着相当矛盾的心态。因为在组织蓬勃发展之时，管理者往往信心满满，热衷于制定全面的发展战略，以谋求更好的未来。而在组织面对存亡危机之际，曾经的战略则被搁置一旁，迅速转型走出低谷成了企业最紧迫的需求。这样就使企业进入了一个无法构建长期优势，只能短期疲于奔命的恶性循环之中，面对这一问题，博斯艾伦给出了战略导向式转型的解决方案。
战略导向式转型的根本目的在于使组织变得更加具有韧性；从而让组织在面对环境巨变之时，不仅能够通过实施有效的变革迅速解决当前问题，更能够着眼于发现环境改变的内在动因，进一步构建组织面对长期挑战的能力，并且将这些能力的构建与组织的愿景及核心价值观融合起来，成为推动组织向未来进化的一个不可或缺的部分。这种战略思维与转型实践的结合，最终推动博斯艾伦聚焦战略问题的商业咨询团队与专注转型实施的政府咨询团队的合作迈上了新的台阶，成为了公司新的优势。
而这一优势最终也找到了体现价值的机会，90年代末美国国家税务局一直在因为各种问题而被人们诟病，最终国会决定通过法案重组整个机构，以建立一个能够为纳税人提供高质量服务的组织。新任国税局局长找到了博斯艾伦来共同推进国税局的全面改革。国税局所面临的问题，不仅是需要将自身长期存在的官僚作风转变为客户导向型的服务模式，更需要借助于现代信息技术，全面提升管理效率和服务的满意度，成为真正为纳税人提供高质量服务的组织。
(战略与执行的的融合)
基于战略导向的转型方案，博斯艾伦商业咨询部负责以商业战略的方式推动国税局整体组织的转型，使得国税局从原来的地区主导型模式转变为，由个人、中小企业、大型企业和政府业务的客户主导型模式。而政府咨询部则借助在技术实施方面的积累，以新的组织架构为基础，重构了国税局的IT系统，搭建了专门服务纳税人的共享服务中心，来高效解决纳税人的各种问题。项目最终的成果超乎想象，国税局不仅让民众缴税更加便利，大幅提升了税款的收缴率，更为重要的是，新的组织消除了过往人们对税务机构的反感，甚至使国税局成为了难以想象的受人欢迎的机构。
不过随着政府与商业部门合作的日趋深入，两种业务之间的矛盾也愈发不可调和。商业咨询部面对企业客户，布局全球网络，服务需要具有高度灵活性，而政府咨询部则聚集于美国麦克莱恩一地，只服务于美国军方和政府客户，对保密性和严谨性则有着严格要求。最终公司决定分拆两块业务，并将有着悠久历史的商业咨询板块再度以合伙人制重组为独立的博斯公司（Booz &Company），以继续延续近百年来艾德文 博斯为解决企业问题所形成的不懈追求。
然而突如其来的金融危机和经济衰退，却将这家有着百年历史的初创企业拖入危局，更对深度扎根于全球商业和经济体系的咨询行业形成了前所未有的冲击。降薪、裁员、破产、重组这些昔日用在客户身上的词汇，难以想象也不可避免地被用在了咨询行业自身，并推动咨询公司开始真正思考，到底什么才是解决问题的关键。
面对企业客户更关注结果而使得战略与执行的边界日益模糊的趋势，从前期战略导向式转型的成功经验来看，博斯公司只有将战略与执行相结合才能打造出真正可以解决问题的方案。但是由于具备执行能力的政府咨询部门已经分拆，因此寻找合适的伙伴成为了博斯公司的一个必然选择，而这也与面对审计业务商品化，意欲全力发展咨询业务的普华永道不谋而合，最终在新一轮四大会计师事务所收购咨询公司的浪潮下，不仅摩立特被德勤收购，帕特农被安永收购，有着百年历史的博斯公司最终也于2014年并入普华永道并改名为思略特（Strategy&）。并与普华永道一起，通过结合百年的战略咨询经验以及普华永道网络领先的行业和职能专长，在各个行业和地区为客户带来“从战略到执行”的更广泛、更深入的价值，共同推动咨询行业迈入了一个全新的整合时代。
解决自身问题的钥匙
整合浪潮之后，虽然全球咨询行业暂时归于平静，但是严峻的事实却无法被忽略：首先，咨询公司已经不再对顶尖学校的人才拥有垄断优势，咨询公司的待遇相对于金融投资机构和高科技企业的优势也已经不再明显，其次在新一代互联网企业的冲击下，咨询公司在传统行业积累的经验正在逐渐失效，最后，也是最重要的一点，自1908年哈佛商学院开始培养第一批MBA以来，全球已经有上千万人拥有MBA学历，这极大程度上提升了企业本身的问题解决和战略构建能力，从而间接影响了企业和各类组织对咨询服务的需求。
因此，咨询行业正在面临一个不可逆转的结构性改变，无论是在商业领域还是公共领域，传统的咨询服务都正在变得商品化，并且被拆分、重新包装并外包给更为低成本的供应商。面对这样的困局，咨询行业必须为自己寻找答案。
中国古语有云：以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。回归咨询的本源或许是寻找答案的一种可能的路径。而博斯艾伦公司（以及后来的思略特公司）百年的发展和不断为各类组织解决问题的经历，事实上已经向我们展现了咨询公司之所以存在和能够帮助企业解决问题的四个根本原因。这或许就是咨询行业解决自身问题的钥匙。
外部性特点
咨询公司之所以能够解决组织的问题，从根本上讲是因为它不是这个组织本身，因此不会存在组织自身所固有的局限，而是着眼于更广泛的外部环境来构建解决问题的系统性优势。也正是咨询公司相对于组织的外部性（Externality）特点，才构成了咨询公司能够解决各类组织问题的基础条件。
——外部视角：组织为了建立和保持在市场中的优势，就需要专注于所在领域、构建独特资源和能力组合，但也正是这一点形成了企业以自身为核心的内部视角，从而在跨领域、跨地域、甚至跨文化的问题时形成了视角上的缺失。这也正是咨询公司在面对上述类型问题的服务中所形成的外部视角对于组织的真正意义。
——利益独立：组织希望自身的优势和地位能够长期保持，因此必须构建紧密的利益体系来支撑自身的长期发展。这一利益体系虽然能够在发展期推动企业开疆拓土、把握机遇，但也会在转型期，给在转变思想、发动变革的企业形成巨大的障碍。而咨询公司作为外部机构，处于组织的利益体系之外，反而可以更直接的触碰组织的深层利益体系，从而推动组织的改变。
专业性追求
但是发挥外部性优势，确保问题的最终解决，所依赖的却是咨询顾问自身以专业能力和专业精神为核心的专业性（Professionalism）：它代表了咨询顾问在脑力和心力两个方面的投入，只有咨询顾问将脑力和心力高度结合，才能更好的发挥自身的外部性优势，帮助客户解决问题。
——专业能力：不仅包括咨询顾问解决问题的核心能力，也包括他们在职能领域所积累的专业方法和在行业领域所积累的实践经验与趋势洞察。咨询顾问只有在专业能力方面时刻保持领先，才能真正实现能力的输出，从而帮助组织解决其自身无法解决的问题。
——专业精神：意味着对客户，会直白说明对方不愿接受，但却至关重要的事实。对自己，在被商业难题折磨的心力交瘁之时，仍能顽强的找到问题的答案。对团队，能够在承担巨大压力的时候，保证团队齐心协力共同面对困难。对公司，能够在巨大的时间、资源和质量压力下，以高度的职业态度去管理个人的工作与生活，确保能够为客户创造价值。
方法论优势
而随着咨询顾问和咨询公司在不同的领域解决越来越多不同的问题，他们的经验也开始不断的积累；并且随着这些经验的积累、总结、归纳和升华，形成了解决问题的方法论（Methodology），并以理论和技术等形式推动问题更好更快的解决。
——商业理论：不仅是对市场成功经验和组织最佳实践的总结，更是对驱动行业和组织发展变革内在逻辑的探索。面对变化日趋剧烈的未来，过往个别组织成功经验的参考价值已在不断降低，而基于众多样本和广泛研究的理论，却能够在恰当的环境和条件下及更长的时间里，预测市场的未来，指导组织的行动，从而帮助组织占据成功的先机。
——技术演进 ：技术的优势则在于搭建理论与现实的桥梁，如果说在过去线形发展的时代，技术还被认为处于辅助地位，只是用于提升解决问题的效率的话，那么在现在这个指数级发展的时代，技术正在通过更多难以想象的方式创造更多解决问题的可能。所以用技术武装自己已经成为了咨询公司和咨询顾问未来解决更复杂问题的必然选择。
信任度连接
但是，我们也必须承认，咨询公司和咨询顾问无法独立解决组织的问题。因为组织问题的最终决策权终究还是归属于组织本身，所以实现最终结果仍然要基于双方真正的信任（Trust），这就需要组织和咨询公司都做出自身的承诺。
——组织投入：虽然组织解决问题的愿望非常迫切，但是面对复杂的问题和变化剧烈的环境，现实是没有任何人能够保证成功的必然，而只能通过双方的全力合作来增加成功的几率。对于组织而言，这不仅仅意味着，要向陌生的外部机构开放自身赖以生存的信息、过程、结构等核心要素。更意味这个组织及其领导者，要敢于承担风险，并有准备接受与外部力量一起合作解决自身问题的胸怀和决心。
——团队融入：咨询公司则必须在合作中，真正理解组织、信任组织和融入组织，将组织的目标转化成自身的目标。虽然咨询顾问不能像企业创立者、政府领导人和军队统帅那样直接作用和改变这个世界，但是那份做为幕后英雄铸就组织成功的兴奋与激动，仍然能够让咨询顾问们热爱自己的事业，并且与组织建立强大的连接，以更大的热情投入到解决更困难问题的战斗之中。
向最困难的问题进军
如果说外部性、专业性、方法论和信任度是决定咨询行业能够持续为客户解决问题、创造价值，并推动自身不断发展的关键因素，那么显而易见，呈现最强外部性和体现最强专业性的领域，不仅是咨询公司优势最明显的领域，也是客户信任度最高和最能够创造先进方法论的领域，那么这对咨询公司的未来到底意味着什么呢？
追求更强的外部性，意味着在未来咨询行业必须跳出一百多年来持续不变的传统业务模式，而致力于解决现实组织世界中最困难的商业问题。因为只有致力于解决这些最困难的问题，咨询行业才能够在组织的视野之外形成更独特视角，才能在组织的认知之外积累更独特经验，才能在前所未有的领域创造独特的方法论；才能够在与组织共同面对最困难的问题之时，让大家都将利益抛诸脑后。从而形成最强的外部性优势。
追求更强的专业性，意味着未来的咨询顾问不仅应该拥有强大而多元的专业能力，更应该拥有执着和不懈的专业精神。而解决这个问题的关键在于，咨询公司不应该再像过去那样，仅仅是寻找那些最聪明的人；而是要致力于寻找那些最执著最乐于解决问题的人。因为这些人不仅愿意通过不断的提升自己，增强自身解决问题的专业能力，也真正认同咨询的价值，并将个人的发展愿景与对专业的追求结合起来，构建自己真正的专业精神。也只有咨询顾问将专业能力与专业精神相结合，不仅为客户贡献脑力更贡献心力的时候，他们才能最大化自己的专业性，勇敢地向最困难的商业问题发起冲击，成为永不放弃的问题解决者。
现在我们已经看到很多国际顶级咨询公司正在向过往从未进入过的领域，如创新、设计、大数据、人工智能、运营生产领域全力发起冲击，并且开始推进促进创业企业发展和帮助待破产企业起死回生等最困难的业务。可以相信他们已经向拓展自身的外部性优势的方向执着前进。
而咨询顾问们也在感受着创新技术所带来的深刻冲击的同时，全力学习和提升过往不曾接触过的新技术和新能力，从而获得更强的专业性，力求让咨询这个有着百年历史的职业在新技术的支持下再度焕发出巨大的生机。
但像人工智能这样的先进技术的高速发展，正在给包括咨询在内的很多专业服务领域带来越来越大压力，也使得专业人士产生了未来将会被替代的担忧。但是我们始终坚信，解决组织所面对的千变万化的问题始终是咨询行业存在的意义，虽然技术的发展也创造了巨大的可能；但是面对更新、更多样也更复杂的问题时，人仍然是解决问题和应对变化的基础，更是咨询行业的核心。
在我们看来，与技术冲击相比，当前咨询行业普遍存在的人才压力才是更关键的问题，而破解这个难题的要点在于：如何能够寻找到真正乐于解决问题的人，从而将咨询公司自身打造成永不放弃的问题解决者。而这才是咨询行业未来应该认真去解决的问题。
