作者：YAMAHA雅马哈：Vijay Patil，首席战略官
YAMAHA的首席战略官Vijay Patil从自己在高科技行业以及金融服务业多年的战略工作经验出发，谈论了他关于数字化对于首席战略官角色的重新定位，数字化时代首席战略官面临的挑战和应该遵循的原则，以及数字化时代战略模型变革的观点。此外，Vijay使用了来自零售业、政界以及汽车行业的三个例子深入浅出的诠释了他的观点，说明了数字化对各行各业的深刻影响。
数字化重新定义了首席战略官的角色和挑战
Vijay引用了台湾积体电路制造股份有限公司（台积电）创始人张忠谋的话解释首席风险官的角色，张忠谋先生是数字化改革的坚定支持者，坐拥130亿的个人净资产，他曾经说过：“没有战略，执行就没有方向；没有执行，战略就百无一用。” Vijay认为，CSO的角色就是战略与执行之间的桥梁。曾经，战略工作主要由CEO负责，但是数字化使得战略的发展和执行都更为复杂，科学技术飞速发展，自然而然地就需要一个新的角色——CSO负责战略的制定。首席战略官的头衔并不统一，HBR在他们的研究中发现各公司中对于首席战略官一职有超过90种叫法。大多数的CSO产生于内部任命，而不是外部雇用，他们的职责主要是构建战略、进行沟通、负责战略执行以及支持战略性的计划和行动。
Vijay认为，战略成功和业务成功密不可分。而对于首席战略官来说，由于许多公司已经在行业中经营了三、四十年，很多挑战源于既有文化与传统，毕竟既有的传统对于每个公司都非常重要，难于改变。Vijay把首席风险官面临的挑战分为4类：
第一点挑战来自于资源的稀缺。在公司中，通常一个很小的战略团队需要挑战的是整个公司的文化、科技的既有传统。根据一项咨询公司的调查显示，公司战略部门的平均人数为6人，不过那是对于一些较大的公司而言。实际上，在一个拥有上千雇员的公司里，往往只有两名员工专注于战略工作，很难想象如何以这样的团队规模完成如此艰巨的任务。而且对于许多战略部门的员工来说，他们的工作并不是只专注在战略，他们需要做综合性的工作，比如风险与战略、操作与战略等等；
第二点挑战来自于知识的汲取。数字化时代的世界瞬息万变，CSO必须要跟上技术变革和世界变化的节奏；
第三点挑战来自于管理方式的改变。CSO的职责是引导变革，所有CSO需要铭记于心的一点是在数字化时代，世界变化的节奏非常之快。想要引导变革的发生，就需要对世界的变化了如指掌，需要掌握多线工作的能力，需要极大地提高工作效率；
最后一点挑战源于权力斗争。大家往往会忽视这一点，但是并不是所有的公司都设计了专门的部门去负责战略工作。如果只是由战略人员对部门负责人提出建议，由于级别的差距，这其中的矛盾是显而易见的。CSO的工作包括确保不会产生这样的矛盾，相反他们说服部门负责人，并且与其一起解决问题。
数字化时代首席战略官应该怎样做
对于近三十年以来的数字化变革，大家都有目共睹。从80年代中期第一台电脑被发明，1984年世界有了网络，1989年万维网被发明到之后的一系列技术进步，现在的世界还有太多东西亟待改变。Vijay认为所有的CSO都应该明确两点：
一是清楚自己处于怎样的竞争中，数字化如何影响你所处的行业和工作；
二是在未来，五年、十年之后，你的决策是否还正确，你是否还朝着制定的目标前进。
Vijay用世界经济论坛的一段视频展示了我们所处的“数字化社会”，移动通信和云计算已经成了我们日常生活的一部分，他认为所有的行业都应该认识到数字化带来的影响，如果不去接纳和适应它带来的改变，就会错过大好机会。根据埃森哲的研究，2020年世界上1.36万亿美元的GDP增长将由数字化经济驱动，而其中中国创造的GDP将达到4千亿美元，几乎占据增长的四分之一，这更加说明了数字化在未来对我们所处行业的影响。
在Vijay看来，数字化时代的CSO一定要重视以下四个方面，并让它们变成日常战略工作的一部分：
一是数据和数字媒体，也就是对顾客释放的信息。在数字化时代，一个好的战略离不开数据的支持，如果不能对数据来源、数据类型、分析技术和分析工具有充分的了解，一定会损失惨重；
二是信息和沟通，提出战略之后，应该关注如何和客户进行沟通，选择正确的信息和正确的时间地点。在5-10年之前，我们针对不同的公司有不同的报告渠道，而且这些公司之间并不会互相交流。但是现在，所有的数据不断地汇集，有四五家公司比如说谷歌、脸书，在登录之后你可以享受一系列的服务，搜索所有的信息。所以，现在已经没有选择性的信息输出了，数字化使得公司只能讲好一个故事，而战略部门需要了解客户在所有的平台上对公司的看法；
三是用户体验，也就是消费者的参与度。Vijay曾经在面试中问过一位来自大公司的面试者，问她对数字化时代消费者体验的变化有什么看法。那位面试者的答案非常具有代表性，她说最大的挑战就是所有人都生活在数字化的世界中，如果我们想建立良好的用户关系，就必须学会如何利用数字化的技术和渠道来维持用户关系。战略部门应该设计多种沟通渠道，给用户多样的选择，塑造“不管是什么渠道，我们都对消费者负责”的形象；
最后一点是行业动态。作为首席战略官，常常需要扪心自问：我们的战略模型是面向未来的吗？如果不是，我们应该怎样改革？在数字化时代，每天都发生着大量的价值创造，跟不上节奏的行业和企业很快会被淘汰，数字化是任何行业的核心，行业规则瞬息万变，CSO需要学习规则，适应规则，和数字化时代产生有机的联系。我们已经生活在一个互联的世界中了，但是这种互联仍处于起步阶段，之后这个世界的联系会更加紧密。作为CSO，你需要跟随着科技进步，让自己始终走在通向未来的道路上。
数字化时代的战略模型变革
Vijay认为在数字化时代，很多经典的模型仍然适用，只是需要从不同的角度去看待。他常用的框架有两个，第一个是战略执行框架，这个模型建立于多年前，但是现在仍然非常有效，其中的要素并不需要改变，需要改变的只是解释框架的方式。其中最核心的问题就是“你是谁”，对于数字化时代，这个问题等同于“你有哪些数字化的行动”，“在数字化时代公众怎么能了解到你们”，“你的数字化战略是什么”，“你的技术路径是什么”。所以说这个模型仍然适用于现在，只是需要从另一个角度将它与现在的世界相联系。
另一个常用的模型是波特五力模型，它建立于1939年。这个模型在现在仍然适用，Vijay只是改变了模型中的力。在数字化时代，制造商不再拥有最大权力，不再由公司决定零售的商品，最重要的力变成了顾客，因为现在的顾客会彼此交流，就像在亚马逊上那样，顾客们会自发的给出评论。如果你身处零售业的话，可能会对这一趋势有更深刻的感受。
来自于零售业和汽车行业的例子
一个例子来自于零售业巨头沃尔玛。在过去十年的黑色星期五，销量冠军都是亚马逊这样的电商和高科技公司，沃尔玛并不在其中。因为它的战略主要围绕着它的实体商店，它提供物美价廉的商品，吸引人们到店购买。沃尔玛已经运用这一战略很多年了。但是今年，如果你再看黑色星期五的销售榜，沃尔玛赫然在列，它们只是做了一个简单的改变——增加线上商品的存量。在2015年，它们的存量是8百万，到2016年，它们的存量达到2300百万。道理很简单，没有线上产品，就没有销量。沃尔玛在黑色星期五的销量榜上排名第四，只是因为他们开始关注数字化变革趋势。
另一个例子来自于汽车行业。汽车行业竞争激烈，老牌车企众多。但是在数字化时代，汽车销售、汽车金融以及消费者关系都发生了彻底的改变。新的竞争者开始进入行业中，比如说，truecar，作为新兴的汽车电商，它彻底变革了购买和销售汽车的方式。新兴的车企们逐渐在汽车销售和汽车金融中占据着主动地位。当然，传统的汽车厂商也没有忽视数字化趋势，他们也在努力改变。比如说现代汽车已经建立了一个端对端的数字化购买平台，消费者可以直接登录网站购买汽车，也可以通过网站卖出自己的车，它们将看车、买车以及汽车金融的全过程进行了数字化。老牌车企应该考虑未来的发展趋势而不是墨守成规，数字化才是未来的趋势。
Vijay总结道，数字化的确改变了各行各业，CSO不能忽视这一改变，我们需要的是接纳改变。接纳地越快，适应地越快，成功的机会越大。如果不能适应所谓“数字化时刻”的到来，就一定会在尖锐的竞争中败下阵来。
特别说明 | 慎思行采编于Innovation Enterprises首席战略官峰会
