作者：吴春波
（著名管理学家，华为基本法起草人吴春波教授）
看到这本崭新的《经验的末日：不确定性时代的管理熵变》，十分欣喜。尽管现在读书的人少了，但能够把思想成果印成书，离不开奋斗精神。这么多文章汇集在一起，是勤奋的结晶。中国现在有人批判奋斗者文化，但是华夏基石e洞察公众号的许多成果，离不开奋斗。e洞察的很多文章，都是前一天的报告或者讲座，第二天就整理成文发布出来与粉丝分享。前阵子我有一场讲课，e洞察整理成了五篇文章，而且非常规范。因此我真地非常感谢。
去年今天发布的书是《黑天鹅在咖啡杯中飞起》，今年这本是“经验的末日”，我就从书名开始讲起。
经验应是常识
经验到了末日吗？经验真的无所作为了吗？在企业之中，经验到底起了什么样的作用？
首先我们要了解经验是什么？经验可能是实践过后、经过归纳提炼的一种结果。是哪些经验到了末日？是那些基于主观的、模仿式的、自我感觉式的，比如那种拍脑袋式的所谓中国式的管理经验。但是企业走过的路是延续性的，其中沉淀下来的东西，未来还是要起作用。所以我认为经验要进一步上升到常识。常识，是不需要验证的。
比如讲华为的战略、华为的打法，就是四个字——水滴石穿。所谓“水滴石穿”，已经不需要验证了，因为大自然与社会现实都给我们验证过了。“水滴”，首先必须要聚焦，在一点上发力，不然四下漫流，没有边际，肯定无法达到“石穿”的目标。第二是坚持。水滴石穿不是短时间能做到的，可能需要一年、十年或者更长时间才能做到。水滴石穿就是长时间的聚焦和坚持。这可能也是一个经验。这个经验在现实中是不是会没落？会否在企业中产生过时的效果？其实有些东西可能还是要回到经验，包括干部的成长。有句话说，干部是折腾出来的。确实，干部不是学出来的，“将军”是打出来的，是身经百战之后，其中那些成功的或是失败的东西造就了人。学习成功往往很难，学习失败相对而言更容易些。学习失败也是一种经验教训的积累。回归到中国企业管理的现实，大多是靠经验，而不是靠科学的管理。科学的管理是基于事实和数据的管理，现在很多企业还是基于传统的经验式的管理。这个问题现在摆在中国企业的面前，我们的管理升级了，再依赖拍脑袋，依赖直觉，依赖企业家的洞察和先见之明，可能在互联网时代，就会产生很大的问题。
确定的交给流程、文化、机制、管理，不确定的交给命运
第二，关于不确定时代。我认为不确定性已经是我们时代的定义了。未来是怎么样？谁也不清楚，但确定的一点是，我们来到了不确定时代。所谓不确定时代，我理解的是企业的成长和发展过程，历史和现在，过去和未来，没有线性关系了。本来这个逻辑是，由过去而知现在，由现在即知未来，就是俗语说的“三岁带着吃老相”，这是常识经验，但是从现在却不能推到未来了。
进入到黑天鹅事件频发的时代，进入到不确定性的时代，如何应对这两个不确定性？其实华为就一句话——以内部规则的确定性来应对外部环境变化的不确定性。这现在也是个经验了。最可怕的状态是内部不确定，外部也不确定，那就完蛋了，就走一天算一天了。我们把内部确定的管住，把不确定的交给上帝。如果确定的不确定的都管不住，那就麻烦了。要把确定的交给流程，交给文化，交给机制，交给管理，把不确定的交给命运。可能有时候命不好，遇到不确定了，但那是小概率事件了。
在不确定的时代，首先得不着急。人们对未知的东西总是夸大它的作用，经常是人自己吓唬自己。比如现在说AI，孙正义讲到未来机器人的智商可以达到一千，这不都是自己吓唬自己吗？3D打印技术最早出来吓得我半死，现在看来打印玩具确实不错。对于正在飞速发展的AI、VI技术，留待今后发生问题时再去解决，我们不能因为未来的变化在当下失去方寸。我们要有一定之规来应对。不确定时代，企业的关键是要先把确定的东西搞清楚，把确定的东西规范化。再说到华为，实际上华为的秘书很厉害，因为80%的事情都在秘书那里，包括流程和资源，20%的事在主管手里。秘书应对的是确定性，主管应对的是不确定性。到华为办事，找秘书，因为确定的事情都在他那儿，不确定的需要主管的智商、智慧和判断来解决。如果把确定和不确定混为一谈，要应对未来的变化我们自己先乱了方寸。
干部只想“带金的翅膀怎么飞起来”，组织就会“熵死”
第三是管理的熵变。熵是物理学第二定律中，衡量混乱程度的一个指标。熵变有三种：熵增、熵减和熵不变。管理的熵变，未来到底向哪儿变？在不确定时代，这种混乱程度会发生什么样的变化？对我们企业的管理，对我们的文化的冲击会产生什么影响？书中的有些文章也是在解答这个问题。本来明天十月论坛的演讲，我想讲华为如何使人力资源朝熵减的方向演进的？但是这个问题太沉重太复杂，我就放弃了。但是熵变值得关注。最近任总的一篇文章讲得特别好，应对不确定时代的对策，就两句话：
第一句话，方向大致正确。在不确定时代，制定精致的战略和目标是一种愚蠢的行为，因为变化太多了，如蝴蝶效应、黑天鹅事件等等，你是无法确定的，所以他讲方向大致正确，而没有说战略大致正确。
第二句话，保持内部活力。怎么保持一个组织的活力？这就涉及到如何在组织中保持熵减的问题，即避免超稳定状态的发生，避免熵死。这是一个很大的问题，所以管理应该着眼于保持组织的活力。无论怎样变化，组织都需要一支铁军。这支铁军，价值观相同，又能够面向客户，以客户为中心，还能持续奋斗，不会安于现状，不惰怠，保持队伍的激情和活力。打造这样一支铁军是面对未来不确定性时代的重要管理举措。管理涉及的问题很多，其中重要的是人力资源管理，核心的是干部管理。上市公司的干部都富起来了，怎么能让他们艰苦奋斗？他们都在算自己的市值，想的是“带金的翅膀怎么飞起来”。这是典型的熵增啊，离熵死差不多了。奋斗了多年，现在谈的都是游艇、豪车、出国旅游，这个组织怎么能应对不确定的时代呢？我坚持认为，任何一个组织能打死他的就是他自己。现在中国的市场并没有饱和，还有很大的空间。所以在竞争中，我觉得核心问题是怎么做得最好，能做到保持组织活力，提高组织的效率，提升组织的能力。我就以此问题抛砖引玉吧。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；吴春波，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一；根据吴春波教授在《经验的末日：不确定性时代管理的熵变》首发式上的发言整理
