文章作者 | 慎思君
文章来源 | Innosight：David S. Duncan，资深合伙人
特别说明 | 慎思行采编于Innovation Enterprises首席战略官峰会波士顿站
David来自于一家总部位于波士顿的战略咨询公司Innosight, 而这家公司的联合创始人便是各位所熟知的“颠覆式创新之父” Clayton M. Christensen，他们曾经共同撰写了一本畅销书《Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice》。
David认为很多企业高管人员对于“公司的真正业务是什么”并没有足够深刻的认识，但这个问题值得花时间去探讨；因为这是了解你所工作的组织最基本的问题之一，而这个问题是战略研究的核心问题，该问题的答案将影响到你未来的成功，这个答案将为你在这个不断变化的世界里航行提供指南针。
接下来请想象你是一个世界五百强的大公司的CEO。
通常CEO们最担心的、也是我们今早一直在探讨的问题是身处这个快速变化的世界，他们亟需知道如何分辨周围发生的各类事件中哪些是值得关注的、哪些只是噪音，以及应该如何应对这些事件。
每天早上他们起床都有可能看到这样的头条：一些从未听过的初创公司，或是一些之前从未进入过这个领域的大企业，进入到公司所在的行业，他们不仅对公司产生了破坏性的影响，同时也在改变整个行业的现有格局。所以，挑战在于如何判断这是不是一个（值得探讨的）事件以及应该如何应对这些事件。
David给出了一系列的场景，供你们设身处地的想象自己会做出什么回应。
假设你是万豪国际酒店(Marriott)的CEO，这是一家已经存在了百余年的公司，也是行业内的标杆。某天你醒来发现有一家叫做爱彼迎(Airbnb)的公司开始鼓励大家将闲置的地下室出租给游客，那么现在请你表达下，作为万豪的CEO，你对Airbnb的出现会有多焦虑呢？
现在来想象另一个例子，通用汽车(General Motors)，这也是一家已经运营了百余年的公司，也是行业内的标杆。然后某天作为通用公司的CEO，你发现谷歌公司(Google)开始研发自动驾驶汽车，这开始颠覆你的公司，同时也在改变整个汽车市场。作为通用公司的CEO，你对Google的出现会有多焦虑呢？
最后一个例子，想象你是StateFarm的CEO，这是一家已经经营了上百年的保险公司。你得知了Nest，一家几年前才开业的公司，开始销售一些简便的家用监控设备如火警报警器、安全报警器、视频监控设备等等，你会意识到，事实上这家公司正在冲击保险产业的格局。作为StateFarm的CEO，你觉得你对这个事件会有多焦虑？
以上其实都是非常狡猾的问题。事实上，对这些问题的判断恰恰取决于你对前一个问题“你公司的真正业务是什么？”的回答。
如果你是万豪国际酒店的CEO，并且你认为万豪国际所处的行业是酒店业，万豪国际的存在是为商务游客、度假游客提供住宿的解决方案，那么Airbnb的业务与你的业务就完全没有相似之处，你将无法想象Airbnb的产品会对你的客户产生吸引力。那么，因为你们不在同一个竞争行业内， Airbnb的出现就不是你需要解决的问题。
同理，对于通用汽车(General Motors)而言，这是一家在生产制造卡车、汽车的行业里深耕了一百多年的成功企业。如果你认为公司处于卡车、汽车制造业，或是引擎制造业，即便是高科技企业如谷歌公司(Google)也很难在短时间内掌握制造卡车的技术，所以你不会对谷歌研发自动驾驶汽车而感到担忧。
David相信，事实上这些大公司应该都对这些变革感到非常担忧，个中原因非常值得探究。一个实用的工具来帮助你认知公司的业务本质, 这将为你在这个不断变化的世界里航行提供指南针，同时这对确定公司的战略也是非常有帮助的。
从新视角构建业务
这里有两个目标：如何理解你所在行业的商业本质，以及如何让你的公司表现达到预期。这是两项不同的任务，第一个是采用特定方法认知你所在行业的商业本质，另一个则是找到办法驱动公司达到预期目标。
为了介绍这个工具的核心思想，先给大家讲一个小故事。
这是发生在一家位于底特律的房地产公司的真实故事。几年前，他们计划进入一个在当时看起来一定会盈利的市场：他们将目标客户定位为生活水平较低的人群，包括那些准备退休的、蜗居者以及离异的单亲爸爸或单亲妈妈等等，为任何一位想要搬到一个更简朴、便宜以及更容易管理的住所的人群提供公寓产品。这家公司做了很多市场调研，他们认为这个市场需求很大，进行了焦点小组讨论，建造了这些经过精心设计的经济适用房。
很多人被营销宣传吸引前来看房，但最后却几乎一平米都没卖出去，这让这家公司感到非常困惑，他们开始思考：是否还需要为这些公寓添加什么设计，才能使这些房子更具吸引力？他们尝试了许多方法，但最后都失败了。
后来他们决定聘请一个咨询顾问来帮忙梳理问题所在，并找出解决办法。这个顾问从项目伊始就开始思考这个问题：这些人在做出决定，要搬到一个更经济适用的房子时，脑海里想的是什么？到底是什么因素驱动促使他们作出了决定？
这名顾问在做了许多调研和访谈之后发现了几个事实：
买房子的决定与人口、房子特征等等因素没有什么关系，这些影响因素在目标客户群体中呈现出了各种各样的情况。
但是，在所有访谈中，有一个因素反复出现了，这个因素便是“餐桌”。人们总是会很认真地考虑——搬入新家后，要怎么安置餐桌。虽然很多时候受访者会提及他们想要更大的客厅或是更多的卧室，最终他们仍然会纠结于“如何将餐桌摆放在新公寓中”这个问题。这个因素非常值得关注，因为它出现在了所有对话中。
这里引用其中一位受访者说过的一句话：“当我想好如何摆放我的餐桌时，我便可以搬家了。”从这句话中可以看出餐桌的重要性之高。那么大家认为，为什么餐桌对人们如此重要？
是回忆。
你们可以想象，一个餐桌对于一个将在这里住上几十年的家庭象征着什么：人们将在餐桌上与家人一起共进晚餐，孩子将在餐桌上做作业……这些实际上是人们为自己所构建的生活核心。这个证据导向了一个更广泛的思考方向：搬家是一个非常情绪化的过程，尤其是离开一个你曾经呆了很长时间的家，搬到一个更小的房子里时。一个受访者说，“当我在房间里搜寻可以随身带走的物品时，我无法抑制住哭泣，因为每当我不得不决定丢弃一样东西时，我总感觉这事实上是在抛弃我宝贵的记忆。”
这名顾问解构这个问题之后得出的结论是：“我意识到，我们的业务其实并不是建造房子，而是帮助人们迁移生活。”这个观点完全重新构建了这家公司的业务，他们开启了之前从未考虑过的一系列创新：
他们开始关注如何帮助人们迁移生活。这家公司开始配备长期储存设备，人们可以使用两年左右，而不再需要考虑那些需要迅速解决的储藏问题，同时他们也提供了分拣室的场地，减少了以前他们认为有价值的房屋卖点（而为顾客提供了更简单的选项），以及——更大的餐厅。
这个故事介绍了如何从一个不同的角度去重新架构公司业务。
这个故事介绍了如何从一个不同的角度去重新架构公司业务。
一个更普遍的组建公司业务的方法，这是David参与合著的新书《Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice》中详细介绍的内容。当在写这本书时，脑海中一直在思考这个问题：为什么一个已经成功了的大公司难以维持长久的成功？显然这当中会有许许多多的原因，而其中最基本的原因之一是创造并持续地提供顾客喜爱的产品是如此之难。David认为，该困难的产生是因为当一个公司逐渐发展壮大、走向成功时，会逐渐远离他们过去的成功驱动因素；反而开始把他们自己当做是一个产品业务、客户特征业务，而不是一个解决客户问题的业务。
这本书介绍的这个概念叫做：公司应该完成的“工作”是什么。不应该把产品或者服务仅仅只是看做产品或服务本身，而是认为人们是生活在一个产品或服务的世界里。在书中阐述的观点是人们并不是购买产品或服务本身，而是通过这些产品或者服务来解决生活中需要完成的工作事项。这些“工作”实际上是基于因果理论驱动来使人们将把某样事物应用于他们的生活中，不是由于这些工具的某些特点或特征，而是因为这些“工作”本身才是促使人们做这些事情的原因。因为这是驱动所有组织成功的根本原因，所以，明确公司的“工作”是构建业务的最有力方式。如果需要用一句话回答“公司的真正业务是什么？”这个问题，建议首先去思考公司的“工作”帮助目标客户解决了什么问题。
如何构建你的“工作”
首先是“工作”的定义。这是一个有些奇怪的、需要花费一些时间去理解的定义：客户在特定情境下试图完成的工作。
“工作”在某些情况下并不是指单一的需求事项，它可能含有一定的复杂性，可能希望解决、优化多个维度的需求。“工作”包含以下几个维度：
1. 功能维度：希望能实现实用性的目标。例如在房屋建造这个例子中，功能维度指的是简化生活、节省开支；
2. 情感维度：指的是人们体验、感受的方式。例如，希望能感到与过去有所关联、希望能减少搬迁的焦虑；
3. 社交维度：例如，人们希望他人如何看待自己、继续维系与家人的联系或是与原有社区的联系等。
这些所有需求共同组成了“迁移生活”这项“工作”，所以这家公司可以从这几个维度开始思考如何准确地理解这份“工作”以及如何创造一种令人感到触动的体验。
关于“工作”，有很多可以讨论的，而David提出的主要观点是，除了它的定义、复杂性，以及除了可以给它赋予一个简单的标签如“生活的迁移”，理解“工作”本身，需要去理解它的复杂性，从而才能高效地进行战略制定。
解读一下优步这家通常都是在人们最喜欢的创新产品中排在前十名的公司。每当问人们，你们喜欢优步的什么？人们总是能举出很多具体细节，例如不需要带现金、无须浪费时间、车总是很干净舒适、你不需要处于焦虑状态等等，大概可以举出二三十项人们喜欢的理由。这并不是从点A到点B的解决思路，相反，David列举了这个例子是因为它说明了优步的“工作”解决了多个维度的问题，优步理解了并提供了解决办法，同时使得这些解决办法看起来让客户感到公司对他们的体验是感同身受的。
用“工作”定义业务
什么是“通过‘工作’的视角来定义所在的业务领域”？当你这么做时，你改变了什么？这将会改变的是以下几个问题：
1.谁是你的竞争对手 ？
2.你将如何参与竞争 ？
3.如何进行创新 ？
4.如何定义你的市场，以及市场规模有多大 ？
5.你将对什么趋势感到警惕 ？
David带来一个游戏：想象你是一个咖啡销售商，然后开始思考咖啡的“工作”是什么？
没错，提神、与某人闲聊的一个理由、一个早晨仪式、获得免费WiFi等等，这些都是咖啡可以提供的“工作”。各位一起来思考一下，为了满足“喝杯咖啡”和“聊聊天”这两个不同需求的业务有哪些区别：
最后，David又再次回顾下StateFarm这个例子，这个例子的特别之处在于：它的破坏性是产品与产品之间的直接竞争。正如你所知， StateFarm销售的是家庭保险等保险产品， 而Nest的产品则是使人们可以进行自我保护的家用安保设备。显然各位都知道Nest在保险行业中是无法马上就参与保险销售的竞争当中来的，但换个角度来想， Nest的“工作” 是通过一个家庭监控的方式，也是给人们提供“内心安定”的产品，而这和StateFarm所能产生的作用是一样的。
所以，为何成功的大公司难以通过准确认清 “工作”来定义它们的业务？David认为原因有以下几点：
1. 组织结构：当组织规模很小、尚未受到任何消费者关注时，组织不得不将目标锁定为一个特定的客户群（以吸引客户来获取市场份额）；但当组织规模扩大时，组织开始考虑其他事情例如开拓更多产品线等等，不再集中关注客户群和应当做的“工作”；
2. 业务流程：规模扩大后，组织开始思考如何提高生产效率等与“工作”无关的问题；
3. 迷信数据：对产品的反馈、销量等数据，而数据具有非常高的可信度，组织开始研究客户特征；
4. 股东；
5. 财务等指标；
他也列举一系列可以帮助思考“公司的业务是什么”的问题：
最重要的一个问题是，今天“雇佣”你的“工作”是什么？在这个基础上，接着去思考你真正的竞争对手是谁？你将为何失败或为何成功？以及在今天和将来，你将如何赢得竞争？是选择创造体验还是创造产品？如何创造一个创造更多“工作”的组织？
希望大家喜欢今天David关于业务认知的分享。
编辑 | Yibin.P
