2016年的10月，马云在云栖大会上正式提出了“新零售”的概念。瞬间点燃了继大数据、云计算、O2O之后的又一个互联网改革传统商业的大跃进理论。
在此期间，作为新零售标杆的“盒马鲜生”开始被多方推崇，并随着阿里入股中百、三江等传统零售知名企业而开始引发新一轮的资本推崇。于是我们看到了永辉的“超级物种”、美团的“掌鱼”等新进入者、也看到了借此涅磐重生的每日优鲜、便利峰等前生鲜电商或O2O企业。
这里形成风口的速度令人诧异，各种挂以新零售的变种更是层出不穷，似乎全世界都为阿里所提出的这个概念所亢奋。
但历数阿里的多次战略方向的调整，我们可以看到它其实并不是那么的一成不变与保守的。一些最初的承诺，现在看，都只是在当下市场环境下的应对，比如永久免费的淘宝，比如不做游戏，比如只做平台，比如轻运营。我向来不喜欢将盒马解读为一个超市、但盒马肇始路径的源头，应该是逍遥子顶住多方压力，力推天猫超市，并取得了成功后。籍此打破了阿里一直以来“轻运营”的内部价值观坚冰，并从商超品项与大型MALL等多个领域开始多方试水。我们看一下在盒马推出之前，阿里的几个动作，就可见一斑：
首先是入股易果，并将天猫超市的生鲜频道全面外包给它。
其次是喵鲜生推翻平台制，全面入仓，统一配发。
最后还有曾经逗弄得万达欲生欲死的“喵街”。（这是另一场精彩的故事）
无论从哪一点来看，逍遥子的这些路径都是反“前阿里”的，绝大部分的项目一开始的时候，都是在平台与自营间游走，通过前端的自运营，配合后台的伪JIT模式，来取得某种平衡，最后再靠入股或控股的物流企业完成终端配送。
如果说天猫超市在被市场完全认可之前，至少有三次趋于关闭的风险，那么在其获得认可（特别是马云本人的认可）后，全面自营或者说重运营的思潮在阿里系内部逐步获得了认可。由此“支付宝会员体验中心”（盒马的前生）的模糊概念开始萌生，并对双方来说，都是很幸运的是，他遇到了商业敏感度可能比其物流管理能力更强老菜（侯毅、前京东物流的一把手）。于是最终有了盒马。
盒马的业务一开始是有摇摆的，当老菜最初吹哨子在阿里捞人的时候，他的重心很长一段时间是在盒马外卖业务上的，总所周知，这是一个超级红海，三大外卖平台厮杀到2017年9月美团收编百度外卖才有一个相对清晰的双雄局面出现。而当时，自建厨房、自建物流的盒马外卖，在没有自己的平台的情况下，一个厨房一天1500单（正式售卖7天后，服务半径3公里左右）的成绩本身就在一开始引来了饿了么与美团的关注与投资意向。当时的逻辑是通过高频的外卖业务提高消费者口碑，并提高盒马超市生鲜品项的进货量、降低成本、减少损耗。并通过外卖的高频且集中时段爆发的物流需求，来建立与强大自己的物流团队。
以上的商业逻辑，现在回想，其实稍微透露出一点对于直接开设盒马超市的一些担忧与顾虑，希望通过双项并行的模式来缓解可能存在的库存压力与业绩压力。当然，事实证明，整个团队都多虑了，盒马金桥店的一炮而红，迅速打消了上下所有人的顾虑，并很快进入了急速扩张期。与此同时，原本作为防御阀的盒马外卖业务也正式关闭。
显然，整个团队应该是低估了阿里对于具备突破性创新型业务在成本上的容忍性。也错估了马云对于盒马模式态度上的转变。
2016年10月马云开始提出“线上的企业必须走到线下去，线下的企业也必须走到线上去， 线上线下加上现代物流，才能实现真正的新零售。”并在2017年7月参观盒马金桥店，最终宣告阿里对盒马的认可与重视。
但任何对于一家企业或机构的战略解读，都不能简单的通过一个概念或一个词汇就去做解读。无论今天盒马是10家店还是100家店，其年GMV在阿里的整个体系中，都谈不上有多高。那逍遥子为什么能借由盒马，让马云转变了“平台、轻运营”的观念呢？我觉得可以从以下几点来配合分析：
1：流量
阿里系的生态矩阵初具成效，同期线上流量已经扩无可扩，纵观近期天猫、淘宝的推广、大部分只有两类、一是与品牌方合作的联合推广，既品牌方为主导，阿里相关品牌做浮出。二是品牌推广，用于强化消费者印象，是属于典型的防御性推广。当成本与效果不平衡，货币利用率不高的情况下，向线下拿流量，已成全世界都能看的明白的路径（京东在这方面的动作稍嫌迟缓的原因很简单，因为他还可以去洗阿里的流量）
2：压迫对手
高频交易的线下场景，虽然能进一步追高阿里整体GMV，但更有价值的是挤压了潜在竞争对手的市场空间，（比如年初爆发的阿里与沃尔玛的PR大战，与其是说在争夺谁成交额第一，倒不如说是在争夺消费者对于日常消费行为的决策倾向。）而在与京东的商超大战中，先预先落子到线下，占据一片生地，对于后续进一步的基于服务体验的竞争中，夺得优势。
3：智能物流
逍遥子想通过盒马物流（29分半）基于生活场景半径构建的物流体系来搭建城市物流毛细血管与马云在2017年5月提出的智能物流概念，不谋而合。与其说阿里强推新零售概念，倒不如说，阿里是在为若干年后深入且高速、高效的物流体系在做商业场景预设。
4：线上线下的深度融合
去年8月天猫超市换将，几无征兆，用江畔替代阿坚就是一个很明确的信号，阿坚是谁？传奇PD浅雪的高徒，天猫第一任PD，也是带领天猫超市几度从死亡线挣扎求存并带向成功的人，这是一个纯互联网人。而江畔是谁？沃尔玛中国区门店运营的一把手。这是一个纯传统商超的人，虽然现在江畔已经被调离，但通过这件事情，阿里释放出的信息是非常明确的。如果某一天，盒马与天猫超市彼此融合或打通，我一点都不奇怪，从某种程度上看，盒马就是天猫超市的山姆会员店。
5：方法论与工具的输出
在盒马第一家门店开业前，阿里至少调动了150人以上的高级开发人员介入其中，基于新商业模式动线中的供销存系统的开发与订单履约的运力调配系统的开发难度是远超一个APP的开发的。为什么要坚持全面自己研发？很简单，在支付只能支付宝，供应链周转时间只有传统商超1/4，40%的订单是线上产生的时候，传统的商超各个系统是不足以支撑同时也没有足够的可扩展修改空间的。当阿里掌握了这一系列基于新零售的工具与相关运营的方法论后，产生的价值将远比盒马本身的营收高的多！必然的，阿里肯定会走上商业赋能的道路，我想，这就是为什么在混改的大背景下，阿里入股了那么多传统零售企业的原因。也是为什么盒马与三江成立合资公司的原因。
从以上观点来看，显然，盒马无论预算是4个亿还是40个亿，无论门店是10家还是100家，它就是阿里面对新商业环境、新竞争格局下的先锋，他通过商超的高频交易场景切入，然后与阿里零售系统的各个模块，各个BU进行对接与试错，进而放大彼此的动能，进而带来其商业矩阵的稳固性。
于是，这么看似乎所谓新零售的时代，是一个大鳄的时代，是一个高资本玩家的战场。从某种程度上来看，是的！
那么在这股浪潮中的相关从业者与创业者都只是阿里新零售概念的附庸与陪跑者吗？肯定不是！
从欧洲工业革命到中国的改革开放，历史上每一次围绕生产力展开的商业变革，都会带动整个商业链路环节的优化与自我革新。
从效率上讲，新零售可以挂接大数据，能更充沛的洞察消费者需求，加快产品更新换代，缩短供应与汰换周期。
从服务上讲，基于消费品质需求的提高，新零售让体验与服务的一致性达到以往电商所不能达到的高度，也得益于此前O2O恶战后培养出来的货币换时间的消费者理念，让整个商业触达更为便捷。
从收益上看，传统零售企业摆脱了对于线下渠道的依赖性又打破了原由品牌方直接影响与控制的线上渠道壁垒。
更多的销售通路带来更优的成本结构。
总之，与其说阿里提出了一个新零售的概念，倒不如说阿里引发了一场传统商业链路的数字化变革。盒马的终局我不敢也没能力判断，但传统商业零售的很多金科玉律都将被逐一打破，这是必然的。比如我坚定的相信，将来评估一家卖场的成功与否不是坪效，不是人效，而是线上占比，而是消费者体验评价。
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给自己出了个大题目，靠会议的间隙来输出，结果在很多论点上都意犹未竟，有些是如果展开来又是个大命题，有些是作为亲历者不方便多说，概率发出来，看看圈内同学们的反馈吧。
计划下周再发一篇，选题暂时有：
1：我为什么不是很喜欢新零售这个词
2：掌鱼——一条被传统商超思维禁锢的所谓新零售
3：无人值守便利店是个巨大的伪命题
4：与其说无人货架是资本的喧嚣还不如说是自动售卖机的第二个春天
5：新零售时代的新商业机会：超市与便利店的中间业态
