文／ 内田文雄
我是内田文雄，曾任职优衣库VMD（商品企划视觉化）总监，也负责过优衣库全球旗舰店整合工作。为世界提供舒适过每一天的服装，是优衣库一年365在喊的口号。
一提到优衣库，大家的第一感觉是，与H&M、ZARA、GAP相比，它不是很时髦。其实，这主要是商品战略部署的问题。
对于优衣库来说，我们明确自己要走的一条路，是不会轻易地因为别的原因跑出这个范围的。我们整个想法方向都是自上而下、能够保持一致的状态，商品是最重要的一部分。
不过，作为时装类别，时尚性还是需要有一些的，因此我们会和世界上很知名的设计师跨界合作（注：比如U系列）。但这样的尝试并不会改变原本的初衷。这是优衣库自己非常擅长的优势部分，通过市场最低价格提升品质，希望追求最好品质的货品。
很多人问我怎样做门店陈列，如何把商品摆放得好看。其实漂亮只是瞬间的视觉效果。如果商品不进行改善，而且没有明确到底要推什么商品，应该如何呈现的售卖思路不明确下来，是没有意义的。
VMD贯穿了从设计到销售的整条链路。首先明确要卖什么，什么商品是根本；其次考虑如何将商品卖出去，如何传达给消费者；最后，卖场如何呈现，这部分也是作为VMD的主要指责。而在电商部分，也需要参与与提意见，线上线下是没有办法分开的。
可以说，优衣库本身就是一个MD的公司。
一直以来，作为VMD总监，我都跟社长柳井一起工作，会参与流程上的所有环节。这是我坚守的一个原则。
首先，参与商品企划阶段，而不是一盘货全部做出来之后再呈现，这样已经来不及了。
这实际上需要各个部门都能参与其中，一起来提升企划力。我会经常在头脑中假设，这样的产品应该在卖场中如何呈现，还会对一些欠缺的单品提出提案。
优衣库有这样信息共享的体制，每周都会有店长发邮件到系统里，对产品改善、需求提出要求。
其次，参与售卖方法和售卖思路。第一，在优衣库体系，大家认知的爆款通常被定义为SA款、SA色，“S”就是指special，然后用经济学ABC分析法，来明确重点主推商品到底是什么，再做出搭配，与推广、促销活动联动。
比如在接下来三周时间里，如果重点主推商品我穿的这件外套，之后就会强化这个单品，把所有资源投入到它身上，海报、大片、店铺橱窗上都用这个商品。包括电商主页上，也会同步这个产品。
在门店，这些主推款式一定放在最焦点的位置，并渗透给门店店员，做好相应的培训。
优衣库一直坚信一点，爆款、畅销款不是自然而然销售出来的，而是由前面做好计划，由各个环节部门一起推动成真正的爆款，从而带来好的销售结果。
最后，是我负责的VMD门店板块。基于三方面展开，第一是陈列的标准化；第二是季度、月度各个波段的指示书，以及商品在卖场里如何布局。第三是不同业态，包括百货、街店、购物中心的差异化呈现的思维方法。
也就是说，我们要明确卖什么商品，如何售卖，以及如何在卖场里呈现。优衣库一直非常强调PDCA（全面质量管理的思想基础和方法依据）这样的工作方式，所有工作前期会做计划和假设。只有在不断精细化计划之后，才开始执行。尝试执行完之后，会发现哪些需要修正，之后不断调整。
这是VMD工作涉及的一部分，就是将这些要素与品牌概念、政策、战略相整合，最后通过视觉性的方式呈现出来。
不管在什么行业，把企划部分呈现出来都是核心的部分。
2017财年，优衣库全球总营业额达到1200亿元，其中海外优衣库销售业绩和利润分别占比为20%和30%。大中华区优衣库门店目前共有645家，包括中国大陆的550家，创造了海外板块里利润的70%，成为继日本之后的第二大市场。
优衣库在大中华区的门店扩张将会继续，计划在2021年时达到1000家。计划努力通过今后五年的成长，营业额达到625亿元，营业利润达到125亿元。
融合实体门店及电商渠道的方式，正在扩大顾客层并取得了新的成长。也就是说，我们在确保现有实体店不断发展的同时，继续加大对电商的投入运营，逐步实现O2O，并计划将电商比例从现在10%强化提升到接下来的30%。
这是从消费者端出发思考的，为了让消费者能够轻松浏览、轻松购买，提供便捷。
在日本，优衣库店铺有830家，消费者可在线上下单商品，在优衣库实体店提货，试穿已预留商品，如果尺码不合适可以当场退货。优衣库日本还会提供服务定制，也就是说，有一些特殊尺码也可以通过电商提出需求下单。
这其实是很大的挑战，但优衣库想要挑战，强化同步推进，不断优化对顾客的服务。
（注：这篇文章主要来自于内田文雄在吴晓波频道主办的新零售论坛上的讲话。）
