大多数公司付给销售人员的薪酬，包括薪水、佣金，再加上达成业绩目标时的奖金的组合，让他们的部分薪酬面临风险。企业会这么做，是认为有风险的薪酬，会激励销售人员努力工作，并把努力方向导向能促进达成销售目标的活动上。
实际上，公司付给销售人员的许多佣金和奖金，并不是真的面临风险，因此，公司在这方面投入的钱，促成的额外努力或激励并不多。
薪资组合（pay mix）是指固定薪资（基本薪水），相对于变动薪资（激励或风险薪资）的比例，通常用来衡量销售薪酬计划，能激励销售人员达成目前业绩的程度。美国销售人员的平均薪酬组合是60:40，但会因产业和销售职位不同而有差异。非常积极的组合（比方说0:100），在保险业等行业很常见，这类行业会雇用独立约聘人员作为销售代表。较不积极的组合（比方说75:25），常见于希望销售人员聚焦在顾客教育的制药业等行业，以及很多工作内容是要解决问题的技术销售职位。
在某个产业或某家公司里，不同的销售职位也可能有不同的薪资组合。一家科技公司针对“争取到新顾客”职位的销售人员，提供50:50的薪资组合，对“顾客管理”职位的销售人员，提供70:30的薪资组合。这么做可以鼓励前者去“争取新顾客”，而促使后者专注与现有顾客培养关系。
一般来说，大家都认为积极的薪资组合（就是比例的第二个数字较大），会激励销售人员追求短期的结果。
不过，如果拿这些规划好的薪资组合当指标，想要看出有多少比重的薪酬会面临风险，以及有多少比重与销售人员目前的绩效有关，就可能会产生误导。这是因为销售成果有很大一部分往往与销售人员没有关系，属于“不劳而获的销售”（free sales），目前不必付出什么销售努力，未来还是会产生这些销售业绩。
这种不劳而获的销售，有下列两种形式。
1、特许销售（franchise sales）跟销售人员无关。顾客向某家公司采购的原因，可能是因为该公司的产品优异、品牌很棒、数字营销的成效良好，或是价格优惠。许多市场的特许销售都有增加，因为网络让顾客拥有更多资讯、彼此关系更加密切，而社交媒体的影响力也更大，因此顾客在做购买决定时，比较不那么依赖销售人员。
2、延续销售（carryover sales）是因为销售人员过去的努力而产生，不需要新的销售活动，便能发生。包括来自长期合约的销售，以及来自因为忠诚、习惯或想要避免转换成本（switching cost）而购买的顾客。慢性疾病药物等产品，就有高度的延续销售。其他像是许多类型的资本设备等产品，延续销售就很低。
对公司来说，“不劳而获的销售”其实不是免费的，而是需要投资在产品开发、营销等领域，还有之前的销售努力。但就短期来说，这些销售业绩对销售人员而言是免费的。因此，“不劳而获的销售”奖金，是一项隐藏的薪水。这些奖金没有风险，因此对真正激励销售没有太大的成效。
为了解销售人员薪资计划对目前业绩的激励程度，你应该检视真正的薪资组合，把不劳而获销售赚取的奖金，视为固定薪资，而非变动薪资。
举例来说，有一家公司销售植入式医疗装置给外科医师，试图以佣金为基础的奖励计划，以及43：57为目标的薪资组合，来强化“按照业绩来支付薪资”的文化。他们在分析相关数字之后，发现延续销售占了很高比率。一旦外科医生使用某项装置很顺手之后，就不太可能改用竞争对手的产品，即使销售人员不像之前那么用心服务，他们也不太会更换供应商。这家公司了解到与延续销售有关的佣金所占比重之后，估计真正的薪资组合为77：23。原先规划的薪资组合，过于夸大薪资与销售人员目前绩效的相关程度。
公司要解决这个问题，可以调整激励奖金的公式。其中一项策略，是设定一个支付门槛，在达到某个销售额或销售目标的某个百分比之后，才会支付奖金。另一项策略，是针对更高的销售额，或是超过销售目标的销售额，提高佣金比例。
举例来说，一家工业包装公司原本采取75：25的销售人员薪资组合，认为这对销售人员是强大的销售诱因。不过，超过三分之二的公司年度营收，其实是来自先前几年签下的多年期合约顾客。25％的激励奖金中，有三分之二是隐藏薪水，因此真正的薪资组合其实是92：8。改变奖金的支付公式，可以补救这个情况。如果销售人员必须先达到“不劳而获销售”的金额（比方说70％的销售目标），之后多创造的销售业绩，才能开始得到激励奖金，那么他们便可能会更努力工作，以推动新的销售。此外，在销售目标达成率达到100％、甚至更高时，提高奖金的支付率，也可能激励销售人员达成更高的业绩。支付门槛和提高奖金支付率，都可能有助于让真正的薪资组合，与规划的薪资组合达到一致。
如果销售人员知道，在激励薪酬里有一大部分，都是自己不需要努力的，隐藏薪水便会降低奖金的激励动力。如果销售人员相信，所有的激励薪资，都是他们最近努力的结果（就算其实并非如此），隐藏薪水的影响就会比较小。但即使在这类情况下，企业仍必须清楚了解隐藏的薪水。真正的薪资组合（而非规划的薪资组合）能清楚反映出，销售薪酬在鼓励销售人员推动目前的销售业绩上，能有多大成效。
（本文作者安吉斯·索特纳斯是美国西北大学凯洛格管理学院荣誉教授，也是全球商业顾问公司ZS Associates共同创办人，著有《销售分析的威力》。）
