有的公司还在蹒跚学步，就溺死在激烈的市场竞争中，有的正值青年却忽然早夭，也有一些巨型企业，在老去时被慢性疾病折磨不堪。
管理学家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）在研究了上千家企业后，提出“企业生命周期”理论。他将企业的寿命分为十个阶段：孕育、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、消亡。
这是理想状态下的周期，实际上，死亡可能发生在企业发展的各个阶段。对管理者来说，熬过每一个关卡，都很不容易。
婴儿期：该不该放权？
当创业从空想变为实际时，公司这个嗷嗷待哺的婴儿就诞生了，管理者和员工每天做的就是销售、销售、再销售。企业内部由创始人一个人说了算，几乎没有政策、制度、流程和预算。
此时的企业柔弱敏感，创始人也很容易对创业失去激情和信心。因此，公司要提防陷入创始人陷阱——随着创始人的的辞职而消亡，或者在新管理者的领导下苟且余生。
爱迪思认为，一方面，婴儿期公司的创始人不要在任何时刻，放弃自己的所有权和控制权；另一方面，公司应该从内部选出董事会成员，对企业的运营进行持续而密切的监护。婴儿没有丰富的经验，常将资源浪费在没有价值的事情上，董事会要帮助创始人认清现实，确保他不会雇用平庸之辈，不会在不成熟的条件下分配股权，并严密关注库存的周转情况和应收账款。
此时，董事会成员之所以不能外部聘请，是因为创始人需要大量的情感支持。其中，会计和律师是个例外，如果身处董事会中，他们很容易抹杀创始人热情，导致公司放弃创新项目，因此，律师和会计最好以领取报酬的顾问身份，参与到运营中来。
学步期：想要的太多了
当资金流和各项工作稳定下来时，公司就会从婴儿期走出来，开始学步。由于经营状况有了起色，公司成员以为自己随时能处理任何问题，把摊子铺得过大，涉足自己完全不了解或者知之甚少的领域。此时按照经济学家保罗·萨缪尔森（Paul A.Samuelson）的观点，他们想要的太多，希望能同时得到“黄油和大炮”。
这也恰恰是学步期公司陷入麻烦的原因。
爱迪思认为，要想平稳度过学步期，管理层首先要做的，是把已完成的、进行中的、刚启动的以及计划中的所有项目都列出来，并预估完成各项目所需要的资源和时间。大多数公司会震惊地发现，它计划在一年内完成的项目，实际需要一生才能完成。学步期公司越早意识到取舍的重要性，就能越快地集中注意力，提升自身效率。
在婴儿期，创始人垄断了制定营销、技术、财务和人力资源决策的所有责任。学步期，公司必须将这四个系统分开，将它们从一个人手中转交给公司的部门——公司的营销部、工程部、财务部和人力资源部，甚至设置首席运营官（COO）。
即便创始人因为担心失去控制权而拒绝放权，这个过程也必须发生，因为公司的发展已经超出了他的个人能力。
青春期：用平衡防范精神分裂
步入青春期的企业，在某种程度上，已经可以脱离创始人，或者脱离行为雷同于创始人的其他管理者。此时的它，就像那些力图离开家庭寻求独立生活的十几岁的少年。
但这次再生格外痛苦，持续的时间也较为漫长。叛逆为它们带来了精神分裂症，既追求稳定，又渴望尝试自由。青春期公司为了摆脱混乱，会设法制定制度、惯例、标准和系统，同时又希望继续实验未经检验的方法，因此不断调整经营目标、薪酬和激励制度。这常常让管理者进退两难，他们必须有很大的耐心，在灵活性和制度化之间维持微妙的平衡。
管理层首先要做的是开展团队建设，让公司从创始人手中彻底解脱出来，保留他对战略决策、对要事的决策权。在学步期，组织结构是围绕人的因素来设计的，到了青春期，公司结构开始围绕公司需求来设计，要求员工主动适应公司的需求。接下来，公司应该更换信息系统，最终旧的组织结构会被舍弃，谁向谁汇报、汇报什么、为什么汇报（激励机制）这些问题都要被明确。
等到青春期公司明确完成上述转变后，就会进入壮年期。而那些未能完成转型的青春期公司，或变为纵火犯——参与项目太多，最终一一告吹，或变得十分僵化，失去创业精神，无法产出成果，结局只有消亡。
壮年期：用分权来延缓衰老
壮年是企业生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活度达到平衡的一个阶段。一家公司是长期保持在壮年期，还是滑掉离开，取决于管理层在做什么。
这个阶段十分危险，公司中所有人都很自负，觉得组织盈利水平不错，市场渗透高，即使有下坡的趋势也很难被发现，因此积极的预防措施是必要的。
壮年期公司要通过分权、成立子公司及创建新生命周期曲线的方式，来不断让自己经历新生。分权与授权不同，它还包括自由决策权力的转移，要求模拟新的组织结构、培训新的管理层。分权程度越高，越能激发出公司的创业精神。正值壮年的企业，也是进行并购或接受收购的最佳时期。
如此一来，在一个企业大家族里，每个成员都有自己的目标且相互依存。壮年期的公司创建新公司、学步期公司摸索自己的核心优势、贵族期公司为这些新创公司提供资金……每个成员公司都在成长变老，公司整体却始终保持年轻。
此时，管理层必须区分家族内的不同领导风格。有了公司组合和领导者组合，壮年期公司就有了一马厩的赛马，赛马师可以骑着它们去参加不同的比赛。否则，同质化的领导只会加速企业的官僚程度。
贵族期：让“反叛者”领导企业
生命体的周期是有限的，企业总要走下坡路。当公司进入贵族期时，它就开始进入衰退的倒计时——热爱过去的成就，而对于征服新市场、新技术和开辟新领域兴趣不大，甚至喜欢员工中的顺从者。而此时，财务分析和报表还没有将这些检测出来。
为了不让企业最后走上绝路，聪明的管理者应该从一个诊断会议开始变革计划，邀请所有团队讨论公司所面临的问题。在贵族期公司中，每个人都处于温吞甚至是相对被动的状态中，只有一针见血的批判才能激发出动力，让所有人认同变革的必要性，从而迅速采取行动，解决异常问题。
爱迪思认为，这个过程，可以使团队成员重新分析公司的技术、产品、政治经济环境，被迫设计出能实现新目标的组织结构，将所有企业内部婴儿期和学步期组织都挖掘出来，进行横向重组，重新给僵化的体系注入新血。
贵族期公司也需要更换领导层，新的力量其实就是那些不停抱怨、公司曾经最想要舍弃的人。管理者应该将他们集合，建立“公司叛逆者”小组，在短时间内开发新产品、新市场、新制度。在建立了几个这样的工作小组之后，企业权力中心也会逐渐转移。
官僚期：最后的手术
如果贵族期的疗养计划没有成功实施，当公司进入官僚期时，其实已经濒临破产。
此时企业的官僚程度已经病入膏肓，对市场的变化反应迟钝，管理层在危机面前互不信任、推卸责任。此时唯一的出路是必须尽快进行手术治疗——更换高管人员。这是痛感最强烈、风险最大的治疗方式，只能做一次，不能滥用。否则，整个公司都可能因恐惧而陷入瘫痪。
新的领导必须咬紧牙关在短时间内承担起责任，将公司剥离到只剩下盈利的核心部门。除了CEO要重回专制型领导风格，公司必还须采用和婴儿期公司一样的方法：准备16周的滚动资金流预测，展开成本核算以发现影响盈利水平的真实漏洞，每周提交库存周转报告和应收账款报告。
而一场成功的手术，其效果不是看手术有多快，而是手术后对于并发症情况的监控。在实施变革后，员工会开始感受到适应新架构的痛苦。爱迪思不建议企业采用休克疗法（包括解雇的威胁、不切实际的要求等）——这会让组织重新回到麻木的状态，相反，企业要把握好变革的力度和节奏，并在最短时间内准备好应急预案。但是，由于僵化的严重性、利益的复杂程度，最终企业能活下来的可能性，其实并不乐观。
“做企业，其实是跟周期对抗的一个过程。” 爱迪思说，如果你在公司处于壮年期、甚至是贵族期就推进变革，治疗的痛感会小很多，长寿的几率也更高。未雨绸缪这件事，从来都不嫌早。
推荐阅读：
书名：《企业生命周期》
作者：伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）
出版社：中国人民大学出版社
出版时间：2017年9月
