作者：闪电
马云与阿里巴巴、任正非与华为、李彦宏与百度、董明珠与格力、雷军与小米、刘强东与京东、周鸿祎与360、宗庆后与哇哈哈，包括贾跃亭与乐视，还有国外的乔布斯与苹果、贝索斯和亚马逊……稍作研究就会发现，这里的每个企业都被打上了企业家人格特点的鲜明印记。
稻盛和夫说：“所谓经营活动，就是经营者人格的直接反映。”很多企业的做事风格其实就是这个企业的领导人的风格。这个问题很有意思，但更具实操意义的是，究竟具有哪种人格特点的企业家更容易带领企业取得持续性成功？如果你是一位企业家，目前不具备这种人格，那有没有办法通过训练和培养具备这种人格？企业经营者应该如何反思自己的人格？
谁都不能否认，企业家是一个特殊的人群。但企业家精神一直都是一个迷人的现象：他们到底具有怎样独特的人格结构？
企业家是结果导向的，他们喜欢做决定并为之负责，愿意在有所筹谋的情况下适度冒险。真正的企业家可能不会太在意社会对他的那些评价，而只注重做好自己的企业，用企业发展的好坏来展示自己的价值，而不是用其他方式，乔布斯就是最典型的一个。
因为眼里心里只对企业的发展这个结果负责，很多企业家会表现出很霸道和强势的一面。他们对下属的要求会达到苛刻的程度，会言辞激烈，会不留情面，对同行会不断批评甚至攻击……但他会对企业的结果完全负责。社会对他们的很多评价可能并不好，但他们根本不怎么care。
曼弗雷德：“霸道总裁”往往有两大特征
有一种老板，一会儿大刀阔斧地裁人，一会儿豪情万丈地向前冲，摆出不达目的、誓不罢休的架势。但最后人走了，心散了。为什么？
国际组织心理分析研究学会创始人曼弗雷德，被誉为“管理思想界的弗洛伊德”，他在大量企业家病例研究的基础上，总结出企业家的人格特征。企业家的确具有鲜明的特征，比如喜欢尝试、喜欢冒险、思想独立性强、不断与周围环境抗争、抗挫折能力强、具有极强的自愈能力、对未来充满渴望、把困难视为挑战……
曼弗雷德认为，企业家的行为有六大主题，其中有两个是：
一是控制欲强。在他的研究中，很多企业家因为控制欲太强而对下属干涉过多、与人搞不好关系，而且也无法忍受下属挑战他们的权威，有时甚至会导致极端行为。
例如，某消费品公司的老板有个习惯：每天不仅查看自己的个人信件，还查看寄到公司的所有其他信件（包括电子邮件）。另外，他还要求，所有请购单都必须让他签字认可，不管金额多小。他说，这样做，才觉得一切尽在掌握之中。
管得很细，也许在企业初创阶段是合适的，但是随着企业的发展，会逐渐成为企业的负担，因为这种做法阻碍信息流，妨碍决策制定，不利于吸引、挽留能干的管理者。在这个例子中，下属尽管钦佩企业家的很多品质，但是对没有一点儿权限深感不满。表现优异、富有创造力的员工离开了，剩下的是表现平平、甘受压制的人。
二是多疑猜忌。控制欲强，就容易怀疑别人，非常害怕被人伤害或者利用，总是做最坏的准备。具有这些人格特质的企业家总会寻找蛛丝马迹来证实自己的怀疑。
这种行为模式当然有建设性的一面：它让企业家对竞争者、供应商、客户或政府保持警惕，如果发现他们的行动有可能影响到自己的生意，就能立即采取应对措施。但是也会导致他们失去判断轻重缓急的能力，集中关注某些问题，就会忽略其他问题。这样的企业家也许会小题大做，真正重要的问题却发现不了。
在一个案例中，某公司老板在工厂和办公大楼的前后入口都装有监控摄像头，摄像头的多画面控制台就在他的办公桌上，他会时不时地看一看。用这种方式管理的企业士气下降、员工满意度差、生产效率低。
浑身是“刺”的企业家，真的是坏老板吗？
曼弗雷德基于病例的分析或许有些极端，但不可否认的是，铁腕治企、雷厉风行是企业家的普遍作风。有些企业家就像榴莲，有着坚硬的外壳，而且浑身是刺，让下属和同行都难以亲近，有些时候还表现得很不近情理，让平常人看来“不正常”。
但值得琢磨的是，为什么有些企业，因为老板的强势而分崩离析，有些企业家虽然又臭又硬，却能带领企业获得成功？这种企业家到底强在哪里？
其实，企业家强势到底好不好，主要取决于其强势有没有坚持这4点：
1.高标准严要求，棱角分明
企业家不能没有情怀，但在企业管理中一定要遵循规则。规则就是原则，规则有大有小，市场经济有其运行的规则，企业管理也有应当遵守的规范。
自古以来，规则是一种约束，一种准则。对企业来说，规则就是企业的价值观念、管理规定、业务流程、操作规程、工作标准、权限界定等，同时也是企业文化在制度层面的体现，表现在企业所有人的日常行为中，包括企业家自己。
董明珠身上有一种无与伦比的力量，能让下属产生那种对领袖的天然崇拜，敬畏、追随她。她的魅力来自于什么？来自于她对原则的坚守，她对自己、对别人都一视同仁地严格要求。有一个跟她哥哥相关的事例。格力处于旺季时，一位经销商找到董明珠的哥哥，请他帮忙拿货，并许诺提成。董明珠的哥哥找到她谈，被董明珠一口拒绝。不仅如此，董明珠还停了那位经销商的货。这件事也让董明珠被贴上“六亲不认”的标签。
至于管束自己，董明珠要求自己不犯错误，在决策前期做很多调查，让部下敢于说话。董明珠没有道德瑕疵，活得像格力的制度一样天衣无缝。
2.敏锐的洞察力，外化为尖利的刺
从行业的发展到战略的制订，从价格的变动到竞争者的动静，企业家无时无刻不需要“眼观六路，耳听八方”。“榴莲型”企业家看上去像魔鬼，但实际上，是因为他们对人、对事、对趋势有着深刻的洞察力。
以GE前总裁韦尔奇为例，经常挂在他口头上的一句话是，“你完蛋了”！有一次，韦尔奇去韩国GE视察。当天，一位副总裁上台汇报韩国GE的运营情况。对方没讲多久，韦尔奇愤而将对方的讲稿撕了丢在地上。韦尔奇告诉他，你讲的那些情况我早已经知道啦，我来的主要目的是想听听你们还面临什么问题，哪些我可以帮到你？
不仅如此，传言当年GE的高管都受过很大的精神折磨，他们从韦尔奇办公室出来后，都要到人力资源老总的办公室坐很长时间，安慰许久才能平静下来。
韦尔奇的强势是建立在对商业本质的洞悉力上的。当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，他发现，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。
因此，韦尔奇决心大刀阔斧地进行组织结构调整，任何事业部门如果不能在市场上"数一数二"，就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
他首先减少了管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产。
当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体，都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号，即他的威力像中子弹一样，可以摧毁大楼里所有的生物，却让大楼毫发无损。正是这种“无坚不摧”的影响力，使杰克·韦尔奇赢得了“全球第一CEO”的美誉，而通用电气公司也成为业界的模仿和学习对象。
3.强悍的组织管理，不惜臭脾气
在京东的一次战略会议上，刘强东宣布京东将投入巨资建立物流派送体系，遭到一名高管反对，刘强东却平静地说，这是我的决定，不是和大家商量。我请你来不是证明我的决策是错误的，而是让你把它落实到位！
一星期后再开会，这名高管的位置已经换成了其他人。刘强东的强势可见一斑。一个成熟的企业，对于员工所犯下的错误，有很多办法来解决，但是刘强东往往选择最极端、最激烈的那一种。
在京东，一位基层员工因为犯了一个小错误不承认，直接被开除，上司连带降薪降职；一名员工拿回扣，被送进公安局，损失由他的上级承担；一位副总裁迟到让秘书帮着打卡，被开除。早年，刘强东会仅仅因为一个贪腐的传言而开除一名员工或是整个部门。
在京东以复合增长率超过100%的速度连续增长的多年间，刘强东对于公司的效率和高管的执行力有着极端苛刻的要求，他难以容忍任何的妥协、推脱和拒绝。在京东每个月的经营沟通会上，他要求高管们不许谈成绩，只许说问题。
不仅如此，刘强东还极其严格地用4张表管理京东的十几万员工。
❶ 能力价值观体系：将员工分为废铁、铁、钢、金子和铁锈。京东用人的原则是价值观第一，能力第二。能力强，但价值观不匹配，即为铁锈，最难对付，但是第一时间要被干掉的。
❷ ABC原则：按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定，但A不能跳过B决定；HR没有提名权，但监督所有人事决定。这是为了防止一人掌权。
❸ 8120原则：中高层管理人员，最佳的管理数是8到12个人，低于8，则部门合并，高于12，增设管理岗；基层管理人员所管的员工不低于20个。人效最大化，避免人浮于事。
❹ 2N原则：第一，所有加入集团公司的管理者，最多只能在原单位带一个人进入其所在部门，避免产生帮派情绪；第二，所有管理人员在一年之内，找到可接替自己的储备人才，否则不考虑升职加薪，若两年还找不到，管理者必须离职。
这4张表格体现了刘强东的选人、用人、留人原则。
4.坚守价值观，不怕硬碰硬
奥康鞋业的王振滔信奉“顾客是上帝”，为了赢得消费者的信任，不惜代价。
有一次，一位员工误将一双待返修的皮鞋装箱入库。王振滔得知后立即让人拆包检查，发现这双鞋已发往湖北某商场。王振滔马上让员工将这双鞋从湖北追回。事后企业部分员工说，为了这么一双鞋如此兴师动众，没有必要。但王振滔却说：“一双鞋是小事，如果造成不好的影响，那就是关系到企业生死存亡的大事。”
还有，王振滔剪鞋的故事，也被传为美谈。2000年，奥康集团为国内某企业生产了一批皮鞋。其中一部分商标标识贴得不够规范，王振滔得知后，操起剪刀将180多双高档皮鞋全部剪毁，并陈列在工业园内，让全体员工排队参观，不少工人都掉了眼泪。王振滔说，剪掉鞋子，损失的只是几个钱，对奥康来说，最值钱的是消费者的信任，是“奥康”这个品牌。
服务顾客，王振涛重情重义，面对商战，也是毫不留情。“温州人可以被打死，不能被吓死”，这是王振滔在应对欧盟反倾销案一审败诉后，重新上诉时面对媒体说过的一句话。
2006年10月，欧盟正式对原产于中国的皮鞋产品实施征收为期2年的16.5%的反倾销税。王振滔不服，他把“反倾销”的内涵与奥康一一比对，发现基本都对不上。于是，以200万元的费用聘请“中国反倾销第一律师”蒲凌尘，率先向欧盟一审法院提起诉讼。
“很多企业都担心，胜诉几率不大，输了官司他们将会失去得更多。但我认为胜诉的机会还是比较大的。至少有一点是可以肯定，不管这场官司的输赢，对中国制鞋业来讲，输了也是赢，赢了是更赢。”虽然信念坚定，但7年鏖战，也超出了王振涛的预想。
他历经一审败诉、二审再诉等种种艰难过程，并肩作战的企业从120家变成30家、5家，最后只剩下自身一家孤身作战……
最终，王振滔独自上岸。2012年11月18日，欧盟高等法院下达判决书，终审判定奥康胜诉。“过程太漫长了，等到最后胜诉结果，反而内心很平静。”
这场胜诉案标志着奥康在行政和法律上取得了抗辩欧盟皮鞋反倾销的双重胜利。奥康在出口欧盟市场份额中并不是中国最大的制鞋企业。但奥康却是为整个行业打这场官司，体现了中国企业的尊严。
以上几位企业家像，一方面因为做事讲原则，所以有着非常坚硬的外壳，给周围人的感觉是很难相处和靠近，另一方面他们却能赢得下属、同行乃至全社会的尊重，让周围的人敬他服他，受益于他，因为他能带领企业获得极大的发展。
企业家的刺儿到底要长在哪？怎么扎人？
一家企业的气质往往是企业家影子的延伸，强势的企业家往往培育出剽悍的“狼性”文化。狼性文化被很多企业所推崇，但也有弊端。
相关研究显示，企业员工的绩效及其对公司的满意度与企业家的个人魅力之间经常存在很明显的正相关性。
在一个魅力型企业家领导的企业里，员工会对企业的未来表现出极大的信心，工作中会受到比较大的激励，因此会投入更多的热情和努力，从而产生比较高的绩效。同时，由于他们对于自己的上司有很深的景仰和崇拜之情，他们就可能会对自己所投身的事业有一种神圣感和自豪感，因此，从工作中得到的满足感可能会更多一些。而“狼性”文化往往建立在“令人恐惧比受人爱戴更伟大”的信条上。
如今，随着90后员工在企业的占比越来越大，他们个性张扬且自信、不喜欢强制和约束，这时，往往会选择不满意就走人或者员工之间抱团与老板议价。比如，大众公司的工会可以要求下班后就别给员工发工作邮件，并和资方谈判达成；日本这种向来有“员工视企业为家”的传统的地方，也有员工与企业谈判的“春斗”、“秋斗”。因此，“狼性”文化可能是强调企业做事风格要强悍，执行力要很强，但如果要让狼性文化真正能使企业持续发展，还必须辅以人性化关怀，比如董明珠的格力虽然在管理上很“狼性”，对违规的员工处罚会很严，但从来不搞裁员，也从不搞末位淘汰制，就很“人性化”。
为什么有些讲“狼性文化”的企业却根本走不远呢？因为这些企业所谓的“狼性文化”往往成为老板敲打员工、希望员工拼命的工具。“狼性”文化看起来有利于工作——员工拼命干活，产出自然就多。然而，员工的产出只是建立在“拼命”上吗？
如果这一点能成立，那中国的企业早就“雄霸天下”了。但事实上，中国的创新型企业普遍落后。原因显而易见——拼命与产出的正比例关系在机械性劳动中存在，在创新型劳动中却未必成立，因为员工的创新热情被压制了。很多提倡敲打员工的“狼性文化”的企业往往也会缺乏创新性。
归根结底，企业家的刺儿到底要长在哪？怎么扎？
成功的企业家往往都是强硬派的好人。他们个性强硬、攻势凌厉，是因为源于对事业的高标准、严要求；同时，又热情友善，乐于付出，对客户、员工、股东甚至社会等所有利益相关方抱有最大的责任心和担当。失败的企业家，往往都有一个致命的弱点：一种人格特质发展到了极致而不知收敛。
所以，笔者认为，小企业在初创期，急需凝聚人才，开疆拓土，作为企业家，要“刺向外长”，成为团队攻坚克难的一面旗帜；而在大企业转型期，为了防止员工怠惰，企业需要扭力，这时，企业家则要“刺往里扎”，激励员工成为奋斗者。
总之，无论何时，企业家都不要让自己身上的刺，变成个人认知和企业发展路上的荆棘。
资料来源：
《性格与领导力反思》（东方出版社）
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