“我在宣布交接公司领导职位前夕写就本文，意在与更多人分享如何带领庞大集团经历重重剧变。”——通用电气前任CEO兼董事长杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）。
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CEO在不同周期的任务不同。有些CEO是创始人和塑造者；有些CEO是幸运儿，经历经济稳定或商业模式尚未被颠覆的时期；我的任务截然不同：在极其动荡的年代重塑GE这一老字号。
在6000个日日夜夜里，我掌管一支30万人的队伍，带领他们走过萧条、泡沫和地缘政治风险。我至少目睹了3起“黑天鹅”事件。新的竞争对手不断涌现，商业模式不断改变，我们开发了全新的投资模式。GE不仅屹立不倒，而且涅槃重生。现在我们完全具备了赢得未来的所有条件。
从2001年掌管这家公司至今，世界上发生的剧变不胜枚举，也让CEO一职面临前所未有的挑战。因此，我的经验绝非完美。我的决定将在未来数十年内显现出成效，但在创造长期价值上，我们从不会畏首畏尾。
过去16年来，GE经历了其自身历史上最重大的变革。我们曾经是一家传统的大集团企业，而现在人们将GE称为125岁高龄的初创公司——一家塑造物联网未来的数字工业企业。变革是我们的DNA。
我在宣布交接公司领导职位前夕写就本文，意在与更多人分享如何带领庞大集团经历重重剧变。在深入探讨每个心得之前，首先让我来讲述以下我们进行的变革。
变革
在我的任期内，GE做了5件大事。
我们聚焦核心工业业务，剥离了增长缓慢、技术含量低，以及非工业业务（支持工业业务的GE Capital除外），大刀阔斧地变革了产品结构。我们重新树立了GE的科技公司地位：我把研发投入扩大了一倍有余。我们成为了一家真正的全球企业，在180个国家都建立了强大的网络。我们成为了一支科技中坚力量，推动工业互联网和增材制造领域生产率的提高。我们还极大地精简了GE的运营结构——现在公司的行政和周转时间都大大缩短了，公司结构更加去中心化，给熟知市场的公司元老更多冒险的机会，让他们避免经历冗繁的审查流程。
某种程度上，所有这些变革都互相契合。它们旨在让我们以为顾客创造价值为重点——让核心业务变得更精益、快捷、科技含量更高，更国际化，以及走在数字时代前沿。正是变革，让GE的价值历久弥坚。
早在成为CEO之前，我就认为GE不可能同时在传媒、宠物保险、飞机引擎方面样样精通。很多GE人曾经认为好管理者能管理一切。对此，我不认同，这样的时代一去不返，我认为公司和商业领袖都有特定擅长的领域。
当我成为CEO之后，世界发生了剧变。“9·11”惨剧对我们很多业务都有影响。权力与养老金泡沫——20世纪末收入增长的主要动力戛然而止。此外，安然事件让提高透明度成为每家公司的当务之急。
我们的业务组合实在太广泛、不透明了。某业务完全不清楚另一业务在做什么。领导层中没有人清楚GE Capital损益如何。我们的很多工业业务已经商品化了。
我们变革的另一大主题是，利用GE体量推动变革和效率。长期以来我都觉得，没有什么比大公司不能有机增长更糟的了。我从来不希望GE成为价值千亿美元以上，但有机增长停滞的公司。我们构思了全球知识分享机制GE Store。该创意旨在能够让我们的业务部门共享能力；我们能够利用横向优势，来创造基于体量的创新和全球领先的分销网络。
与此相关的是，我认为，发达国家年增长率4%的时代已经结束了，经济国家主义已经抬头。如果GDP年增长率为4%，没有生意不好做。当GDP年增长率1%，没有生意好做，因此，你必须精挑细选不同的新创意。这意味着，你须弄清如何有创意地利用技术，让我们和顾客极大提高生产率。这还意味着需要成规模地进入世界上增长更快的市场。
最后，精简意味着重新分配资源，投资更多增长机会，并更好地解决顾客的问题。当公司增长放缓，很有可能是开支用错了地方。大企业失败的原因之一是，他们认为自己负担不起某些项目，而且不愿意释放出资源大胆探索。为了让GE成为数字工业企业，我们投入了大量资本。去年，我们投入约40亿美元开发分析软件和机器学习领域，另投入20亿美元，是GE成为增材制造设备和服务上的领先企业——该领域将颠覆制造业。我们必须在其他方面更加精益，才能够进行这些投资。
现在，我要来谈谈引领变革的心得。
1.严守纪律
在制定大大小小计划上，领导者需要严守纪律，确保这些计划互相匹配，并远离那些不匹配的项目。例如，我们只有聚焦业务组合、在技术上选择正确的投资（很多服务协议由此产生）、简化文化，才能进行数字工业化。在谈到成为数字工业企业，并强化我们的全球网络时，我们意在增加业务组合的深度，并非广度。
我们的数字工业计划已经进行到第七个年头。为施行这一计划，我们必须长期坚守自己的目标，不能只刮一阵风。在科技方面，我们已经聘用了几千人，投资数十亿美元。
如果你看看我的日历，就会发现我主要支持5大变革工作。
那么我如何分配对变革各个方面的时间投入呢？变革最大的方面需要最多时间，毕竟我是坐镇主场、应对困难的人。
2011年，我们推出了全球成长组织（GlobalGrowth Organization，下称GGO），负责大幅拓展我们在新兴市场的据点，在很多新兴经济体中共享GE所有业务的损益责任。我将我们最优秀的领导者之一约翰·莱斯（John Rice）调到香港牵头GGO；项目推出第二年，我个人几乎把一半时间都花在增长地区。就各业务控制权以及在不同国家（比如巴西）如何开展业务，GE领导者之间争议很大。我的职责就是要确保这些紧张关系不会对组织有害，并且不会分散我们对结果的注意力。
2.沉浸
好的领导者，或是好的CEO，都要具有好奇心。他们无时无刻不在吸收潜在重要趋势和发展，但并不会马上对其做出回应。他们深思熟虑、广泛收集相关信息，听取内部和外部专家各方面观点。他们深度融入“沉浸”期，然后才会下结论——这些信息和趋势对他们意味着什么，以及如何采取行动。如果领导者需要较长沉浸期，可能是因为他们需要有足够的毅力才能推动大型组织中长远的变革。一旦转型开始，肯定会阻碍重重，所以领导者必须深信不疑：公司必须转型——这攸关存亡。
我们的数字化改革就是个好例子。从2011年开始，为成为数字工业领域翘楚，我们持续不断地努力。该想法始于我在2008到2009年间与客户的会议。我的职业生涯始于销售，总会长时间在旅途上奔波。因此我总对总部有些轻视，直到今天依旧如此。当你总在路上奔波时，就会有更多的机会沉浸、学习。
在成为CEO后，我依然保持着沉浸的习惯。每个月我都要花上6到8天的时间在国外出差，花两天时间在美国出差，与我们销售团队和那些决定购买GE产品和服务的客户促膝交谈。这样做的目的不仅是为了让某人买一台新动力涡轮机、喷气发动机、或核磁共振仪，也是为了了解客户的竞争情况、业务变革、以及如何使用我们的产品，对产品还有哪些期待——他们如何努力提高生产率。
我记得曾经和BNSF、Norfolk Southern等机车顾客进行的一些对话。在铁路行业，时速关乎数亿美元的利润。我们当时正在试验简单的分析工具，客户鼓励我们更进一步，扩大其规模。他们提醒我，对他们而言，运营技术上的进步比我们的产品更有价值。于是我开始担忧，如果GE不帮他们解决这些问题，就会有其他人解决，那么我们将在市场上失去很大的先机。由此我们发现，其他行业中传统巨头倒下的悲剧也可能在工业领域重演。数字革命一旦启动，我们再去追赶就来不及了。
从2009年接下来的几年里，我造访了我们的控制和分析实验室，在硅谷也进行了考察。作为GE的CEO，我能够吸引业内最优秀的人才，和我分享当下发生的一切——我通常能从中获益。
我与很多技术巨鳄进行了会晤，包括亚马逊的杰夫·贝索斯、英特尔的保罗·欧德宁（Paul Otellini）、Salesforce的马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）、微软的史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）以及萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）；还与很多风投吃了饭。我听他们描绘前进方向、以及如何越变越强。我也读了很多书报，其中对我影响最大的是马克·安德森（Marc Andreessen）在2011年《华尔街日报》发表的文章《为何软件正在蚕食世界》，以及埃里克·莱斯（Eric Ries）的书《精英创业》——我几乎只用一天时间就一口气读完了它。
2011年，我们决定雇用思科的比尔·荣（BillRuh）作为工业互联网的领导者，在加州圣拉蒙建立主要软件中心来支持改革；此举表明，我们从一开始就要积极从公司外部招贤纳士。我们最初的目标是招募1000名软件工程师。正是这些决定，让我们取得了今天的成绩。早在1996年到2000年我经营医疗业务时，就埋下了改革的种子。当时，我就希望医疗业务能更加数字化，但我所犯的错误是，让GE内部人负责医疗IT业务，他们对外界关注不足。因此，我们并没有取得理想的效果。
关于这次尝试，我反思了十多年。
虽然我一直都在讲个人作为，但我认为，这种领导力对组织能产生潜移默化的影响。现在GE的业务负责人更具好奇心，而且与过去相比，更着眼外面的世界。我经常会在会上说：“我只发现了一半创意，有人能领会我的意思吗？”这种时候，和我心有灵犀的人往往是副董事长贝丝·康斯托克（Beth Comstock）。例如，她和我们的CIO吉姆·福勒（Jim Fowler）领导GE开发区块链潜力的项目。我们的前任CFO 凯斯·夏琳(Keith Sherin，去年退休前还兼任GE Capital主管)；现任CFO杰夫·伯恩斯坦（Jeff Bornstein）；带领GGO项目的副董事长约翰·莱斯（John Rice）也都和我十分默契。我们的营销组织和成长手册等信息机制，是保证严格遵守有机成长原则的战略规划方法。这些机制鼓励支持我们进行上述探索。
当你已经全心全意地相信，一切都发生了翻天覆地的变化；当你感到如果我们不做，就会被干掉时，就到了行动和提高组织积极性的时候了。
3.生死攸关
对于我而言，每次推动巨变都攸关生死。如果你能让管理层具备这种心态，变革就能成功。
我现在是GE高管培训纽约奥西宁克林顿维尔分校的教师，每月授课两次。在那里，我能接触到组织中比我低3到4个级别的员工。我会和他们说：“伙计们，如果我们不能够成为世界上最棒的科技公司，那么我们就完了。”当谈论数字工业时，我会说：“没有所谓的备选方案，也没有第二条路可选，谁愿意和我一起上？阻碍我们的是什么？我们还应该修改哪些做法？”
我不断与人们沟通这些信息，无论是在每年8月的企业领导层会议上（参会者包括200名负责公司主要增收业务的高管，以及那些负责顶尖技术与职能的高管）；还是在每年1月600-700名高管参与的会议上；或是40位高层参与的企业执行委员会季度会议；或是北京或上海举行的员工大会。我也做网络广播，在内部博客和企业年度报告中也撰写了很多关于转型的内容。
商界或政界精英们以为，他们靠一次演讲就能让所有人说：“好，我懂了，我支持你。”我对此不敢苟同。直到现在，我还是力争成为公司里最好的推销员，我会敲敲门然后说：“请让我再讲一遍。”
我允许人们表达疑惑和焦虑，但不能置身事外。他们不能选择弃权。GE有很多不同的机制，例如组织结构和薪酬及绩效考核系统，保证所有员工都不会掉队。目前，每个业务单元中都有专门的数字部门。业务和数字部门的领导用同样的指标决定部分薪酬。每60天我们就会进行一次考核。执行变革的具体业务职责都会录入每名员工的成长手册。至于全球化方面，我们考核每个业务单元的标准是它们在新兴市场中高管的数量。如果业务领导的标准数量是20人，实际上只有17人，我会要求他们给出解释。我们会把控企业流程的每条命脉，协调这些命脉，从而推动变革。
我动员员工参与变革事业的另一个关键办法是：发展人际关系。每月的一个周末，我和太太安德莉亚会邀请一名GE领导者及其伴侣在我家共进晚餐。第二天早晨，我会拿出4小时与这位领导谈话：“告诉我你的业务重点是什么？你认为我们需要在GE做什么？你现在忙什么？还有什么其他想做的？”通过周末晚餐，我能听到很多其他渠道得不到的信息。此外，我还获得了和员工建立个人联系的机会，这对推动变革尤为重要。
4.全力以赴
折中之法只会让大企业一败涂地，因为员工能从中感到诚意和决心的缺乏。当你致力于变革，就要做好孤注一掷的准备，必须全力以赴。你一定要愿意倾注人力和财力，懦夫无法变革成功，看看我们为数字能力和增材制造投入的数十亿美元就知道了。
你不能把变革当作实验。我们看到数字业务的视角，和其他工业以及消费产品公司截然不同。这些公司大多会说：“我们的战略是入股一家数字初创企业。”在我看来这就是表面功夫。我认为，规模要足够大，速度要足够快，变革才有意义。我的观点是：GE和其他公司在工业互联网上的胜算一样大，因为我们并非从零开始——我们已经有2400亿美元服务的客户基础、很大的一笔未交付订单、以及提供金融服务的能力。在现有基础上我们能做得更好。
因此，我们在全部业务中推行数字化。也就是说，我们下大力气在产品中安装传感器，并培养分析能力，帮助我们的顾客从传感器产生的数据中获得有用信息。最初，我们的重点是提高服务合同的效率，例如提高喷气发动机在翼时间（即正常运行时间），以及减少翻修周转时间。之后，我们在业务中开发出新能力，并将它们出售给现有客户——在我们使用方法基础上，帮助它们利用分析工具。然后我们又搭建了Predix平台，目标是让其成为工业互联网的操作系统。
我认为，增材制造／3D打印是数字工业变革不可或缺的一部分。在这方面，我们也不遗余力。在GE内部，我们研究增材制造材料已有10个年头，在企业内部进行增材制造应用也有5到6年了。无论在航空、运输、能源还是医疗领域，我们都大量使用这项技术。在金属增材制造方面，GE或许走在了最前面。2016年春天，我们开始讨论，将增材制造立为独立业务单元——为多个行业，包括我们还未涉猎的行业提供机器、材料和专业知识。
我们预见到，增材制造自动化将成为颠覆力量——让工人能更高效地在我们需要的地点，制造我们需要的、更有价值的东西。去年夏天，我们为董事会做了一场报告。因为我对这一项目十分关注，看到董事们积极支持，听到他们对于这一颠覆技术的感想，对我帮助很大。那次会议结束后30天内，我们斥资15亿美元收购了两家公司：专攻电子束熔炼系统的Arcam和粉末层喷头激光金属打印公司Concept Laser。这两家公司都可以打印飞机和其他工业零部件。它们让GE在增材制造市场约占有20%的份额。
即使对于GE这种体量的企业，一旦你决心已下，做出上述决定，就要认真进行投资。你要在全公司上下推动改革，无论是销售团队还是产品。你甘愿改变商业模式，与过去的对手合作，并向客户开放系统，所谓变革既是如此。
最后，全力以赴意味着坚持不懈地让员工追随变革，不要掉队。GE文化的一大优点是，90%的情况下人们会说：“嘿，让我们试试看，看看效果如何。”但不可避免的是，也有部分人会抗拒变化，这就是为什么遇到阻力和惰性时，我们要具有滴水穿石的劲头。
当我们成立GGO时，我告诉负责该业务的高管：“看，追求全球化意味着我们要更加本土化。因此公司运营须采用成熟的矩阵结构，充分赋权地区。”我们最优秀的领导者中，有不少人不能适应这一变化。他们熟悉的是十分垂直的损益结构，但世界正变得越来越扁平。我对他们说：“现在你和利雅得那个家伙发生了冲突，但他总有时候会赢。”他们说：“呃，但我真的不希望采取这种方式。”虽然欣赏他们的诚恳，但是我觉得他们必须要离开公司。
5.韧性
变革需要耐力。GE有很多在危机期间投资成功的纪录，在技术和全球化方面尤为如此。例如，在2009到2012年间，我们加倍投入了对商用发动机技术的投资，而对手没有这么做。这就解释了为什么今年巴黎国际航展上，我们的订单高达300亿美元，而对手仅为数十亿。
类似地，去年GE中国医疗业务收入超过20亿美元，当我在20世纪90年代末开始医疗业务时，我们完全是白手起家！现在我们在中国当地的医疗事业蒸蒸日上，人才济济；我们备受中国客户和政府的尊敬。但是取得今日的位置并不容易，靠的就是坚持：当一扇门关上了，我们再打开另一扇。
我相信，能源储备和太阳能技术是GE未来关键所在，但发展这些事业都不容易，过去5年来，我们冲销了3亿多美元对电池和薄膜太阳能技术的投资。这不是失败，它让我们更为明智。
虽然我不愿承认，但转型确实需要时间。如果改变很容易，也不会长久。你须淡定渡过难关。资本市场中的两个概念被经常混为一谈——释放价值和创造价值，两者有本质区别。释放价值往往指为了短期利益的战略性退让；而创造价值是长期投资的成果。例如，为了获得技术或市场准入的并购行为／定位最终与更长期的价值定位建立起联系。如果你立足短期视角，就不容易理解这种行动。
我带领GE走过了金融危机，那是一段非常萧条的岁月。尽管我们的业务组合奏效，但在2008年雷曼兄弟破产时，我们的金融服务业务依然过于臃肿。这是我的错。但我们并未裹足不前，或互相指责。让我们占得先机的航空发动机技术大多都是在金融危机期间投资的结果。我们解决了问题，让GE变得更强。
转型需要勇气和冒险。很多大企业每3到5年就换一次CEO。GE的CEO任期长度是它们的好几倍。这是因为如此大规模地推动变革不可能一蹴而就，需要时间和韧性。
6.愿意改变
推动变革最艰巨的挑战之一是：让新信息不断涌现；在有勇气行动和鼓舞别人的同时，给予自己适应的机会。这里的难题是：即使你能保证投入的资源到位，也要根据自己了解的情况，随时做好改变的准备。因为你不太可能从一开始就制定出完美无瑕的战略。我们后来做成的事情，几乎都和初衷有所不同。
当我们刚开始进行数字工业转型时，我从没想过要创造Predix平台业务，完全没有。我们只成立了分析应用组织。3年后，有些从微软跳槽来GE的人说：“看，制作APP很容易，但真想从中获得价值，就要像微软利用Windows那样，成为工业互联网届的平台。”这意味着我们必须建立自己的生态系统，对合作伙伴、开发者、顾客和非顾客保持开源；并让行业接受这一点。在开始的4到5个月中，当这些人刚开始推动平台想法时，我对他们说：“嘿，做好你自己的事就行了。我们现在手头忙得够多了。”但我也在不断阅读和学习，最终被他们说服了：“嘿，你们知道吗？伙计们，你们是对的，我们做吧。
因此我们又转型了，而且全力以赴。我们不仅增加了对数字化的投入（10亿级美元的投入），而且告诉所有的业务单位：“我们将停止所有的其他分析软件项目，让所有人都用Predix平台。我们会成为开源系统，让竞争对手也可以使用我们的平台。”
我们学到的另一件事是：我们需要把结果当作服务来出售，而不是签订一份产品或服务合同。这不是我们历来习惯的做法。我们听取软件供应商意见和顾客对Predix平台的期待，并受到启发。我们和Hubco的合作关系能够说明这种方法。Hubco在巴基斯坦有最大的独立蒸汽动力系统，规模约为1.3千兆瓦。我们的目标是，在尽量不改动工厂现存硬件的前提下，仅从节约燃料中创造约1.2亿美元的价值。
当我们开始精简结构时，觉得能做的不过是去层级、去官僚化和简化流程。当我们行动了两三年后发现，最重要的可能是透明——让人们能在线获得数据，让他们看到自己的表现。
当大量投资技术的行动大约到了第5个年头，我们觉得该过程太中心化了。为了推动全球化，必须改变这点。因此我们在上海、慕尼黑和里约成立了研究中心。
每次转型中我都会提到的一件事是：“我们正在经历一段40步的旅程，现在我们走到了第22步。我不知道第32步究竟会如何，但我们会去一起探索发现。而且我们会不惜一切取得成功，我们会成为赢家。”
这里面具有更广泛的领导力意义。哪怕是和我在GE总部同一层办公的人们当中，都有很多人希望每晚下班回家时，对一切都了如指掌。而我每晚回家时，我对未来没有答案，而且我也接受这种迎接不确定性的感觉。我和我太太一起在Netflix上看一部名叫《桥》的斯堪的纳维亚谋杀悬疑剧，每季有10集。在某季的第二集时，我太太问道：“谁是凶手？你认为谁是？”我答道：“亲爱的，到时候你就知道了。”你需要那些有耐心坚持到第八、九集的人，让结果自然而然发生。
7.接纳新人才
像我们历史这么悠久的公司，如果没有核心人才，是不可能做出我们想取得成就的。我们需要来自公司之外的很多新鲜血液。为此我必须保护好这些新人，直到他们真正与GE融为一体，而且能具有开放的心态建立新文化、行事新方式和新思想。
看看今天的GE你就会发现，有史以来从未有如此多新鲜血液加盟这家企业。例如，GE 数字的领导者比尔·荣就来自思科。GE 能源的首席数字官甘尼什·贝尔（Ganesh Bell）来自SAP。领导再生能源的杰罗姆·佩克斯（Jérôme Pécresse）和我们的首席生产官（Chief Productivity Officer）菲利普·科彻（PhilippeCochet）都是通过对Alstom的收购加入GE的。
从2009到2016年，我们从外部聘用的人才每年以60%多的速度增长（不包括收购）。而且从外部招聘高管的人数翻了一番多，达到160人。
我让GE成为了一家适应力极强的组织，而且我希望我们的领导者以身作则。大卫·乔伊斯（David Joyce）的全部职业生涯都在GE航空，从2008年成为该业务的领导者，现在他还负责GE增材制造。杰米·米勒（Jamie Miller）10年前以管控师身份加入GE，后来成为了我们的CIO，现在领导GE 交通。特里·布莱森汉（Terri Bresenham）作为爱迪生工程师加入GE，现在领导印度以外的可持续医疗解决方案。她目前的工作重点是改善新兴市场的医疗准入和品质；这是一股颠覆力量，总部尽量不对其进行介入。
每一次转型都造就了新的GE英杰。我刚担任CEO不久，我们开始技术转型，担任企业领导者的律师比工程师多，后来形势发生了改变。2001年，只有20%的企业管理者是女性，或来自美国以外，或是美国少数族裔。现在这一数字上升到59%。加速领导力项目XLP让我们对人才和文化有了新思考，我们计划到2020年，让工程技术岗位的女性员工达到2万名。如果你看过我们旨在吸引女性参加STEM职位的电视广告，就会发现，我们也在激励科学家。数字工业转型是最艰难的转型，因为我们必须引进数千名来自不同企业和文化的人才。为了整合这些人才我们还有很多工作要做，现在GE还保留了工业训练营和数字训练营。
领导者须保护新团队，直到组织上下都认可核心文化的转变。例如，GE航空的一名员工和我抱怨说：“Predix没有我需要的全部功能。”我深知创造优秀软件是个迭代过程，于是提醒他说，当GE航空设计出GEnx发动机，为波音747-8机型和787机型提供动力时，低压涡轮机初次设计错误。我劝他说：“你要对自己的同事多加支持。”
如果不重建文化和现有的行事方式，转型不会成功。在我们的例子中，这意味着为了速度要消灭官僚制度，应用新方法雇用人才，给予人才担任领导者的机会，留住精英员工。
我们极大改变了文化和运营节奏，以后还将继续改变。我们的价值观也发生了巨变，它渗透到我们所做的每一件事，包括我们的语言，标志着我们正在重新创造一切。例如，我们以前的一条增长信条是： “以外部为重点”。它强调了与顾客和其他利益相关方的合作，但不够有活力。与之相对的是两条新的GE信条“顾客决定我们的成功”和“在不确定的世界达成结果”。新的价值更鼓舞人心、更向前看、更以行动为重。你在GE感受到的速度和创业精神，正是GE价值观的真实写照。
当商业的节奏明显加快，以年为单位做事行不通了。因此现在我们不断迭代很多产品，甚至连我们彼此讨论职业、战略和商业结果的方式也在迭代。例如，我们取消了经典的Session C继任计划（自20世纪70年代开始实施，每年举行一次，基本上未有改变），取而代之更频繁的对话；我们现在将之称为“人才日”。我们将以打分为重点的绩效管理流程变成了持续不短的绩效发展计划，新的重点是：根据员工期望给予他们评价，为顾客创造更好的结果。
我们还大大简化了成长手册的战略规划流程，我们曾经两年进行一次该工作，但现在它成为了我们追求有机增长更常见的对话。在埃里克·莱斯（Eric Ries）和其他人帮助下，我们根据他的精益创业方法发明了FastWorks，用于产品开发，进而应用到我们更大规模的产品中。
今天的GE依然是流程驱动的公司，但与20世纪末相比，在如今保护主义抬头、增长放缓的世界，仅仅掌握六西格玛远远不够，必须要落实宏韬伟略。从方法上成规模地实现宏伟目标要靠过程；过程固然重要，但过程本身并非结果。公司如果在过程中出了问题，没有为顾客提供结果，游戏就结束了。
我留给GE的遗产很难用三言两句能够说清。在我任期内，GE核心业务的收入增加到了3倍。10年前，我们的未交付订单价值1500亿美元，现在达到了3240亿。我们市场份额冲破了纪录，过去5年里的财务表现超过了所有同行。在我任期内，我们的分红比GE110年历史上加起来还要多。然而，我们的市盈率在过去10年从40:1下跌到17:1，股价表现也欠佳。这都是变革付出的代价，我们永远不会为GE的故事画上句号。
若想充分收获变革甘甜的果实，GE尚须耐心等待若干年。临别之际，深思过去种种，我对GE的定位和目标深感欣慰。2001年的GE认为，未来如昨，波澜不惊。2017年的GE能做到处变不惊。我满怀信心，自己走下的这艘大船，能够在21世纪平稳前行。GE的部分员工认为，股市并未充分反映出我们取得的成就。但我对这一问题的看法是：我们只管放手去做、去执行，市场自有它的判断。
（杰夫·伊梅尔特在通用电气的董事长任期将于2017年底结束。从2001年9月到2017年8月，他在通用电气担任CEO兼董事长。）
