一、“没时间的领导者”需要来点儿“小吃”
1.使用专业app
假设你打算尝试一项领导力挑战，你会在专业app上找到许多和你面对同样挑战的领导者；假设你选择的是“拒绝改变”，你会看到其他人的选择，以及他们给出的结果。一些算法还会提供基于研究的研究工具和策略，比如：改造领导力。你可以开始行动，然后得到一些问题，让你反思学习的过程和结果。
在这种学习方式中，你可以连接到他人的学习进程中。这种方式的特点是快速、低耗，即时性强，它也许比一些面对面的培训工坊更有延展可能。
2.口味化的内容
经典的领导力发展内容有很多（如反馈技术、绩效评估执行，团队激活等等）。一些新锐的从业者告诉我们，他们现在更喜欢把自己的一部分角色定位为“策划师”，他们拿到最佳的工具和解决方案，然后在易于使用的平台（比如一些内训程序和app）上打包和托管内容（视频、博客、信息图表等）。
在一些基础技能培训中，我们看到一种趋势。
为期一天的工作坊被分割成两小时的实时技能训练模块。这些简短的技能训练模块使领导者更能专注于一次掌握一项技能。这些模块的速度更迅捷，且具有丰富的文化概念，不需要预先准备，也没有后续作业（仅需要一些现场实施辅助）。
用 “活饵”，让项目更有吸引力
我们采访的一家知名硅谷企业正在“徒劳地催促”他们的高层领导者开始领导力发展行动——尽管CEO反复强调这件事的优先级，事情却毫无进展；但当L&D部门打算把客户也邀请进来的时候，情况就完全不同了。
以前“太忙”的领导者开始积极地参加到这项计划中，并且，这项发展计划被评为“非常受欢迎”；随后，这项计划广泛扩展到供应商、监管机构和潜在客户中，相关利益者都很乐意参加，兴奋度被调动起来，因为大家都必须在一个系统中处理他们的业务挑战。
TIPS：让一个项目诱惑力十足的重要思考是：
-
你想要发展的领导者他们最关心什么？
-
他们最关心谁？
-
如何将这些带入你的领导力计划中？
二、“快餐” 和 “营养餐”
我们的这段研究中最有趣的一个时刻，发生在两家知名硅谷企业的两位组织发展资深人士的对话中：
一位说：“我们所有的内容都是快餐，可以在很短的时间内消费，这就是新的发展现实。”
另一位说：“我们的领导者也都一样忙，但我们决定恰好相反。他们面临的挑战是高度复杂的，我们不认为‘快餐’能实现这种发展；因此，我们正在使用一套9个月的复杂心理模型，我们尽量走得更深更远。”
谁是对的？
——都对。
你需要的是两个答案的结合，区别在于问题诊断和交付方式上。
在一些基础领导技能的发展中（例如：反馈、绩效考核、深度对话），“快餐”是合理的（比如使用视频、播客，2小时技能发展模块）；而在一些复杂的高阶领导能力发展中（例如：系统思维、战略领导力、非权力的影响力），“深度营养餐”是合理的（比如冲突体验、指导和教练式辅导、同级公共学习）。
TIPS：避免“非此即彼”的发展选项。
三、“低压”+“高能”的文化氛围
硅谷领导者的压力均值达到了全球最高，我们用8项压力测试工具的数据结果证明了这一点。我们的假设是：硅谷的领导者在很年轻的时候就被提升到了很高层级，其他行业的领导者可能要花20年来提升相应技能，在50岁时成为高管，一位硅谷领导者可能在20或30岁时就发挥同等作用。
快速发展韧性技能（压力应对技能）是可能的。
我们在一个高压力组织中使用了一套韧性技能工坊。在120分钟内，人们聚焦在身体、情绪和精神的恢复力中，120名管理人员练习了这套方法，并带回去和自己的团队分享（通过小型会议和短片等方式）。一个月内，这些工具已经在被1200位员工使用。
在我们的第一次压力测量和第二次压力测量期间，这家企业经历了被迫裁员42%的危机。尽管如此，到第二次测试时，这家企业的员工压力值已经全面降低（除了一项本就较低的压力值），从高压危机中幸存下来的这家企业现在正在再次实现增长。
四、成为“世界上最好的管道工"
杰克·韦尔奇（Jack Welch）的同事、首席学习官史蒂夫·克尔（Steve Kerr）告诉我们，通用电气在发展领导力方面的声誉是非常好的，所以，不断有人来克罗顿维尔（Crotonville）的GE企业大学取经；但每次结束访问行程时，总有人会问史蒂夫：“我不明白，它看起来为什么和我们的企业大学不太一样。”
史蒂夫说：“我们的领导者之所以优秀，并非因为某一个项目，而是因为我们有最好的发展管道；我们铺设的是这些发展管道，我们是世界上最好的管道工匠。”
“在通用电气，我们决定我们想要从领导者身上看到的行为能力，然后把所有的发展管道连接在一起：招聘、反馈、奖励、制度、文化和晋升机制……当它们连接在一起，我们就能驱动GE想要的领导力行为。”
“大多数公司能实现好的培训，但他们忘了连接，然后一切就会倒退回去。”
硅谷的公司也一直在致力于将他们的“发展管道”连接起来，以鼓励团队文化，抑制以个人为中心的文化，所以，员工的评估和奖励都与他们对团队的影响力挂钩；所有的考核讨论都围绕着他们的团队在做什么，而不是个人做了些什么。这与其他科技公司形成了对比；通常，大部分组织实际的激励机制与他们谈到的企业文化目标是风马牛不相及的。当您考虑公司聘用、发展、激励、反馈和晋升制度时，您有没有想过，如何将其与公司的领导力文化目标挂钩起来呢？
[本文节选自CCL最新研究报告《Fast Track: How Top Silicon Valley Companies Accelerate Leadership Development 》，作者为CCL科罗拉多斯普林斯校区高级导师，CCL全球化解决方案研究员Nick Petrie。 编译景锦。原文标题：硅谷“独角兽”的领导力法则，全文共三篇，此为下篇。]
