有些企业就喜欢不断折腾。
8月29日，华为二级部门Cloud BU升为一级部门，获得更大的业务自主权；就在同一天，乐视网透露，将对电视端的运营团队与乐视网的团队进行整合；8月2日，王健林除了新成立了万达大健康产业集团有限公司，还对万达旗下其它公司和部门的管理职能进行了调整。
这样折腾企业，是为了在客户喜好发生变化、经营压力不断攀升、技术创新层出不穷的新形势下，帮助企业变得更加灵活、释放现有业务隐藏的价值，甚至提供新的服务。
然而，企业内部的变化其实是一项复杂的工程，充满了风险和不确定性。这种忽大忽小的阵痛，必然会影响到团队和每一位成员。彼得·德鲁克（Peter F. Dmcker）曾指出，如果管理者没有能力快速地改变自己的态度和行为，变革很有可能成为制约企业发展的最薄弱一环。
因此也有不少企业即便是发现了市场变化的趋势，也不敢轻举妄动。他们不是眼光短浅、固步自封，他们完全是因为无法掌控变化带来的风险。
波士顿咨询公司（BCG）近日发布的Boosting Performance Through Organization Design调研报告发现，如今，全球2/3的公司都对组织进行重组，但大多数都以失败告终。管理者们对于正在进行中的重组的态度也普遍消极——只有半数认为它们将获得价值。
BCG发现，那些通过重塑组织迅速崛起的领先企业，与普通公司相比，普遍做到了以下几点。
1.这是一场追求灵活的变身
大部分企业的内部架构，会随着业务的扩张会日益臃肿，常年累月，造成决策流程过长的窘境。一项申请可能要经过若干个领导的层层审批，一项决议需要不断转述才能下达基层。
BCG发现，敏捷型组织比同行获得增长的可能性要高出五倍。虽然，3/4的商业领袖都认为复杂性是自己实现业务目标的阻碍，但只有17％的人意识到，简化工作方式，能缩短产品上市时间、提高整个组织的透明度和员工的参与度。
2015年12月，为了实现马云描述的“打造一个开放、透明、协同的商业基础设施平台”，阿里巴巴打破了树状结构的电商事业群，将其转变为一批快速决策，敏捷行动的“业务小前台”。对天猫、淘宝和手机淘宝三大核心业务，实施“班委会”集体负责制度。云计算、阿里妈妈、菜鸟三大新兴业务则走上了独立发展的道路。
BCG认为，不管外界的竞争形势如何演变，重组必须追求最简单的方式——让企业战略和业务重点保持一致。
首先，企业要明确每位管理者和员工的角色和责任；其次，提防重组的最大陷阱——围绕某个或某些核心高管的个人能力进行设计；最后，避免再次自上而下地设计组织结构，而应该统一原则，处理好每个层级的需求。
由于重新设计组织结构，牵一发而动全身。很多公司不会主动酝酿组织结构变革，在危机来袭时才着手调整。但BCG发现，在危机期间，成功重组的可能性只有50%。
2.“规模”和“敏捷”并非水火不容
仅有灵活的工作方式是不够的，在BCG的调查中，超过一半的领先企业，都同时采用了其它的进攻招数。
一直以来，“规模”和“敏捷”的天平似乎永远无法达到平衡。对于很多大规模公司来说，想从巨无霸变成收缩自如蜘蛛侠并不容易，其总部职能往往被视为一种负担。于是，它们开始削弱总部的的控制，扩大对当地团队授权。但BCG发现，拥有卓越总部中心的公司，其获得增长的几率是普通公司的三倍。
分配外部和内部资源、监督战略发展，都是总部中心的传统责任。然而，领先企业们对它们进行了大力扩展——包括提供专业知识服务、创建业务标准和推广最佳实践、确定业务部门合作的机会、确保员工绩效评估符合总部目标……这样，各个子公司就能拥有一致的、明确的KPI标准，可以推广实践的平台，同时产生了强大的、互通有无的人才库。
但是，目前只有60％的受访者表示，他们的总部职能为企业增加了价值。
3.别把经营责任甩锅给总部，基层管理者也有责任
BCG发现，还有一剂药方，也可以让企业获得三倍疗效。
领先企业们对经营收益、损失的相关责任，都制定了清晰的问责制度。一是确保分割方式符合公司的整体战略，例如，如果一家公司的业务按地理区域划分，那么损益责任的结构也应该与其保持一致。第二，确保承担责任的领导人有权影响业绩，要同时包括高层和基层的管理者。另外，企业应该将各个损益责任，绑定到相应的业务部门，而不是统一扔给高层的职能中心。
4.追求扁平化吧，它能让高层戴上“老花镜”
西门子在2015年开始，把业务集团数量从16个减至9个，同时大幅精简组织，取消了整个中间层级。之后，他们向区域和业务集团下放职权，简化内部工作流程，包括战略规划和内部汇报的范围等，从而加快公司的决策流程。
扁平化的组织结构之所以近年来广受追捧，是因为它能将企业高层与和业务部门之间遥远的距离最小化了，从而帮助高层聚焦市场，开发出更多切中客户需求的业务，并加强基层经理的责任感。BCG发现，这样的公司获得高绩效的可能，是同行竞争者的两倍。
但是在BCG的调研中，目前40％公司的组织结构，依然不能有效地支持前线业务，这阻碍了他们对不断变化的市场做出适时的即兴反应。
5.小心，那些弄巧成拙的外包服务
如果你的公司将繁重的行政职能，从各个部门转移到集中式共享服务，那么恭喜你，你成功的几率是行业平均水平的两倍。
调研中，74％受访者所在的公司，都将多种行政服务业务外包给不同的服务商，包括IT共享服务中心（68％的受访者），财务和会计（58％），人力资源（52％），采购（38％），法律服务（32％），通信和营销（29％） ，房地产服务业（26％）。
把业务之外的活交给专业人士，的确可以帮助企业减轻负担、集中精力，但是，这种分散的“帮助”，往往造成了更长的时间流程。而各个外包公司因为对于客户需求缺乏理解，常常出现执行不力的问题。
只有一半的受访者认为，这种做法为企业增加了价值。BCG认为，如果引入一个提供多种功能的共享服务中心，包括集成的IT解决方案、严密的端到端流程，目前的尴尬局面将会改变。
6.各部门之间如果“不熟”，贵公司离危险已经很近
BCG发现，如果增加组织内部的协作性，企业成为领先者的几率将倍增。然而，约40％的受访者表示，他们在内部合作上的努力远远不够。
谷歌显然是协作文化的典范。从创业不久开始，公司财务人员就有权不经上级批准，直接报销员工申请的奖金，鼓励员工进行自我激励和跨团队合作；员工可以向配合自己出色完成项目的同事提供175美元的分红，以示感谢；当新的产品项目降临时，员工可以在毫无准备的情况下打破部门壁垒，成立新组织，也可以在项目结束之时立刻解散它们。
BCG认为，领先企业之所以可以攻破这个难题，是因为它们为每个个体设置了明确的责任，包括个人工作和在团队中的角色。此外，它们用简单的决策流程、奖励合作的制度、绩效管理目标，帮助领导者引导员工打破部门壁垒。
虽然目前众多公司重新调整组织设计的动作不断，但是管理者们的态度普遍消极。82％的高管表示他们已经专注于基层业务，但只有40％的前线员工察觉到这一点。
BCG发现，纳入以上6种策略的公司，成为领先企业的可能性将提升50％以上，如果使用其中一种，则提升20%。
因此，企业应该分析自己在组织设计方面的不足之处，再确定改进方案的优先级，确定哪些领域首先工作、哪些稍后进行，并通过试点项目来进行逐步推广，最终实现乘法效应。
