作者：Stephan M. Allmann，战略创新管理部负责人，巴斯夫公司
编译：Mengqi.L
慎思君：今天分享的是来自于Stephan博士源自长期领导公司创新业务的观察总结。在过去几年慎思行的工作中，我辅导过一些创业公司早期的商业模式以及几家大型传统企业内部创新业务的孵化，我发现很多企业都知道创新，深知其重要性，也知道伴随高风险，但是仍然很难阻止内部创新落入平庸，也常常在错误的领域与不恰当的合作机构展开合作。
Stephan博士的分享深入浅出地解答了三个关键问题，而这三个问题却又是任何一家公司要进行创新必须深思熟虑过的议题：
创新的“第一步”是什么？
对于传统大型企业而言，全面创新的“困境”的是什么？
如何与合作伙伴展开“生态合作”？
希望大家喜欢今天的推文，如果有任何的观点与想法，欢迎随时和我们交流。
过去几年来，我参与了许多会议，和不同行业的人交谈。不同领域的公司对于成功的创新有着各自的理念。我在巴斯夫负责建立以国际化为重点的商业拓展计划，这有助于我了解不同的创新案例。我想和大家分享我过去十五年，特别是在我的公司中一些观察和经验。我认为，创新应当是富有创造力的，应当是完整且综合的。真正的创新能站在行业的前沿，带来新的思路。今天，我将谈论走向商业的创新。
当我们四年前成立创新管理这一全新部门时，我们开始了一个与众不同的业务，当时我们并不缺乏好的主意和点子，但是事实却是没有足够多的事情可以干。我们公司涉及了许多不同的行业，包括化工公司，但并不总是有适合的能力和资产来实现我们的想法。我在大多数公司观察到，创新是收集想法，然后控制这些想法。开放式创新是引入想法和控制，应用于内部，发现它们可能并不适用，然后重新更新这些想法。如果你发现内部控制不够好，你可能需要放弃控制。但重点始终是最大限度地提高创新的回报，标准是如果你失去控制，你会失去回报。
创造并服务利润丰厚的市场一直是创新的驱动力
创新总是关于在市场创造新的机会。作为一家技术驱动的公司，我们如今已明白，创新的挑战是最好地满足客户的需求。为了创造伟大的创新，我们需要有正确的能力。首先我们驾驭能力服务客户的机会恰恰与其所需的价值主张紧密相关。在医疗领域，如果我们解决了手术问题，挽救人们的生命，使生活更轻松，那么我们确实制定了非常正确的决策。在其他众多领域，价值主张并不总是清晰的。有些公司一直在为客户寻求最佳的价值主张，因为它们所处的行业竞争激烈，无法一直处于知识产权的保护之下，客户相关的商业表现对它们来说至关重要。因此我们需要确定客户的价值主张，以此来确定发展所需的能力。
在过去，创新是需要公司构建或者获得广泛的能力组合。而我们观察发现,相较于过去，聚集所有需求和产品的市场正发挥越来越大的作用。以Uber为例，他们准确理解了人们有以低廉的价格乘坐车辆出行且不需等待的需求，因而创建一个全新的“出租车公司”，建立了一个人们愿意使用的交通网络，它清楚地识别了主要的客户。回头看看过去的一百年，技术驱动的公司往往有着更多的创新性行为。如果观察不同的公司，它们的许多创新在于增加能力、研发新的产品或者发明新技术。直到上个世纪的第二个阶段，商业社会大多时候仍然是卖家市场，存在很多未满足的客户需求，所以创新的核心问题并不在于客户的需求。从经济的视角出发，如果有两个合作伙伴，在一个完美的系统中市场总是可以达到价格平衡。那么为什么还需要公司在价值链中与不同位置的公司合作，或者整合不同的价值活动呢？现实显然并非如此，你需要创造足够的盈利点，降低交易成本及固定成本，以此增加利润，扩大能力集。
越来越多公司聚焦于核心能力以增加利润，但同时也逐渐失去了广泛创新的能力
一个相对简单的方法：确定需求并将其所需的技术对应起来。然而就我在行业中对于大型的玩家所观察到的经验——企业会意识到，他们不能有效地运作以维护一个庞大的能力集合，因而他们需要重点关注某些领域，培养特定的核心竞争力，同样的事情也在我的公司上演。在许多领域我们关注某些形式的能力，确保我们有强大的业务能力，能够通过融资获取现金流来开发新的能力。我们努力提高成功率，创造具有破坏性的、中立的市场创新，并成功真正将其转化为收入。这往往存在两个挑战：一个挑战是需要确信我们正在考虑的客户价值主张是正确的；另一个挑战是有时候虽然我们确定了这样一个伟大的价值主张，我们没有关键的能力和资源。
我们不想通过购买其他公司来增加自身能力，我们很自豪已成为一个非常有利可图的公司，而融入全新的创业公司会带来不同的元素，因为他们有不同的文化，我不是在谈论这些问题的解决办法。根据我对过程的观察，定位与价值观一脉相承，企业必须把重心放在核心竞争力。这些公司开始专注于调整能力组合，这也意味着他们失去了真正破坏性的、激进的、不寻常的市场创新能力，这是一个具有风险性挑战。
与此同时，各个行业边界正在模糊。在医疗行业这一现象非常明显，在直面消费者的许多行业中，例如如航空公司，企业跨行业工作，相互结合并找到解决方案以创造新产品，包括我在内的许多人可能经常在亚马逊购买物品，同时也分享了自己的体验，其他的公司使用这些信息更好地了解客户需求，关注客户群体。这便是我们现在谈论的个性化。企业正在面临一个无法回避的事实——日益多元化市场。
我们同时发现，消费者正在寻求越来越多的具体的解决方案来满足他们的个性化需求。一些公司创新的速度没有跟上不断发展的平台和商业模式。 Uber、Airbnb……各种例子都证明供应商不能快速开发解决方案的事实。我非常确定的原因之一是快速开发新解决方案受到公司总想要控制每一步事实的阻碍，或者是因为公司没有正确的资源，我们首先需要收集资源以提供这些服务。这就是为什么聪明的人只专注于这些需求，根据可操作性把它们巧妙地结合起来，这些人是创新赛场上最有魅力的球员。
多元化合作将是持续满足个性化能力需求的关键
一个解决办法是关于生态系统，这正是财务方面的单一合作关系和多元合作关系商业模式之间的区别。我们将不再是仅仅和一两个合作伙伴共同创造想法，而是基于客户需求观察整个价值链，确定合适的合作伙伴，把它们聚集在一起。在生态系统中，我们会关注如何开发、生产和销售新的产品。类似这种多边合作伙伴关系，我们首先称之为前沿业务。可能存在的挑战是，一方面，这不仅仅是价值链的循环表达，更需要增加新的、有适当优势的合作伙伴，这一合作对象可能与我们正在做的事情完全不一样，比如研发。我们所做事情越来越多地侧重于一两个能力，同时与合作伙伴建立了一个完整的生态系统。
从我的角度来看，基本上我们正在做的事情是虚拟化公司。我们正在扮演不同的角色。所以请准备好拆分你的公司，把焦点放在一两个核心竞争力上。如果有合作伙伴可以在你的主要价值链中更成功地完成某些环节，那为什么不和他们合作呢？
唯一的问题依然是关于控制。如果和别人合作，很容易感觉对于资金流通没有充分的控制权，这会给企业带来很多的不安全感，从而认为对于生态系统没有控制能力。因此，控制一个无可替代的关键合作伙伴很重要，至少这是我所观察到的，这也是为什么他们会在这个生态系统中。学生来公司上班，是因为他们在任何一所大学也不能够获得我们所提供的机会，同时他们也能够创造更多的可能性，当然这也是我们正在做的。过去，我们会考虑购买公司，但今天我们考虑把它们变为合作伙伴，构建网络，负责任地开展商业网络，共同获得业务成功。
关注重心将从控制转变为成功共同搭建“共赢商业”
所有这些事情——展望未来，着眼于我们面临的挑战，构建商业网络，确定合适的合作伙伴，并将其融入网络，建立双赢的业务交易，获得愿意在网络中得到控制的恰当合作伙伴，真正参与其中——需要很多时间。如果企业不这样做，至少部分放弃需要充分控制的想法，否则可能会反遭其害。一方面我们正在寻找可以控制的生态系统，另一方面我们也正在寻找一个可以贡献能力的生态系统。在商业环境中我们需要两者：可以带来现金的企业，以及可控的新业务，并试图成为这个商业网络的领导者。但需要注意的是，环境正在迅速变化，客户需求日益变化，所以我们需要一个更加开放的业务网络。
这需要相当多的时间。如果市场潜力足够大，你可以让合作伙伴放弃部分控制力，延伸公司文化，拥有不会在特殊情况下严重依赖的合作伙伴。一方面，你需要能够识别并接触相似文化的客户，另一方面你需要清楚地了解为了能够服务不同客户群体，需要什么样的能力。你需要制定能与市场潜在合作伙伴一起工作的能力地图，这是开始构建所谓创新者的基础。
很多公司例如IBM或亚马逊，正在积极分享他们对于客户需求的信息和洞察。因此，我们也有能力开发识别所需解决方案的方法，有特定工具来确定需要的技术、潜在的合作伙伴及其核心竞争力和控制权，然后将满足客户需求的概念转换为对急需培养的能力的探索。这可能涉及生产、研究、包装、渠道控制，或者其他的需要鉴别的创新的概念。我们需要确定市场上主要角色的能力，并运用这一概览来确认合作伙伴，它们不一定是完整的公司，也可以是商业概念的一部分，以此建立一个开放的商业网络，我们称之为虚拟化公司。这不是可以立即做到的事情，而需要一步一步脚踏实地地完成。获胜的企业会是那些最先成功构建合作关系、填补能力缺口的企业。
你是否会对共同努力创建这一双赢的商业网络感兴趣？你需要明白的是：这一商业网络将会催生真正的创新，满足客户需求，从而创造出巨大的财务回报。创新的未来将会是与合作伙伴创建并管理“民主式双赢商业网络”，增长能力，共同满足客户价值需求。
慎思行采编于Innovation Enterprises首席创新官峰会
