文|一波说
从台积电张忠谋到鸿海郭台铭，台湾企业界尤其是科技业普遍面临接班议题。
台湾“半导体教父”、 台积电创始人、董事长张忠谋，一直将创新当作成长的捷径，而在布局接班人的模式上，他也是敢于创新的企业大佬。由他首创的职掌轮调共治接班模式，引来许多家族企业竞相仿效，掀起一大波台湾科技业“共治”潮。
台积电的双执行长“共治”模式
今年6月发布的企业年报中，台积电首度提及传承计划，并称台积电非常重视公司的永续发展与传承。那么，掌舵人张忠谋是如何交棒呢？
2月27日，《用“萧何”还是选“韩信”？ 烧脑！》一文中，提到今年春节后“张忠谋跌一跤，吓坏投资界”。该事件逼着86岁高龄的张忠谋连夜搭机赶回台湾，“现身” 说事，令谣言不攻自破。但夏威夷泳池畔这一跤，也让台积电的接班人问题浮出台面。
其实，早在2013年11月，张忠谋卸掉执行长职务后，就跨出了接班传承重大的一步。基于台积电日益庞大的企业规模及运营的复杂性，张忠谋让刘德音及魏哲家接任总经理暨共同执行长，分别负责不同事业体的营运决策，以分工合作的方式与张忠谋共同领导台积电，并同时直接向张忠谋负责。
在“三人共治”模式下，掌门人张忠谋有三大主要任务：
（1）仍暂时负责集团的财务及法务组织；
（2）仍持续指导台积电大的策略方向；
（3）以谨慎的态度与方法，顺利完全台积电的传承目标。
自双执行长上任以来，今后每个季度，他们将共同出席业绩说明会，直接与股东、投资人及媒体见面，并回答相关提问。这有助于提升市场对台积电“后张忠谋时代”持续成长的信心。预计，经过为期数年的传承计划执行后，张忠谋将正式辞去董事长的职务。
台湾科技巨头为何纷纷选择“共治”模式？
由于苹果公司新iPhone预期需求旺盛，为iPhone制造芯片的台积电，营业额持续在增长。
作为世界上最大的合约芯片制造商的台积电董事长张忠谋，身价也水涨船高。因其直接及通过家族持有企业0.5%股份，首度进入美国《福布斯》杂志“台湾50大富豪榜”。
很有意思的是，台湾另一家晶圆代工“巨无霸”，排行全球第三代工厂的联电(UMC)，也于今年启动“共治模式”。
联电创始人，公司荣誉董事长曹兴诚，与台积电董事长张忠谋，号称“台湾半导体双雄”。他除了台湾电子大亨之外，还是很有影响力的华人收藏家。
2006年，曹兴诚因联电转投资大陆“和舰案” 被起诉，将董事长一职交给CEO胡国强，这就是联电传承史上有名的“胡治时期”。
2008年，联电为了使公司更趋年轻化、活力化与效率化，又进行了一次局部的组织调整。推举原财务长洪嘉聪为新任董事长，另外任命原营运长孙世伟出任公司CEO。
今年6月，联电董事会通过了新的高层人事变动，实行了与其在台湾地区最大竞争对手台积电相同的“共治模式”。只不过，与张忠谋“双执行长”三人共治稍有不同，联电实行的是自公司成立以来罕见的共同总经理制。
6月14日召开的联电董事会，通过执行长颜博文退休，并任命资深副总简山杰、王石为共同总经理，共同对联电整体营运表现当责，并直接向董事长洪嘉聪报告。
在台湾科技业纷纷开始“共治模式”下，全球工业电脑的领导厂商研华也不甘寂寞。
1983 年，研华由刘克振创立于台湾。除著名的工控机外，研华还是台湾少数积极投入物联网产业的高科技公司。
上周三，也就是8月16日，研华召开法人说明会，由即将升任公司执行董事的现任总经理何春盛公布，自下月起（9月），研华将实行“三人共治总经理”制度。
据台媒报道，传承计划是董事长刘克振亲自操刀，三人共治总经理分别是现任财务长兼资讯长陈清熙、现负责公司嵌入式运算核心事业群的副总张家豪，以及负责智能系统事业群的副总蔡淑妍。
目前，研华从制造、研发、行销到物联网，涉及产业领域很广，一个人管集团一大滩事，肯定是忙不过来，再者也不专业。
应该说，从台积电、联电到研华，从“二人共治”扩充“三人共治”，他们都有一个共同的原因，就是今天的高科技或者新商业领域，不光是透过资本的投资、人力的投入达到成长的目的与目标，更需要非常细分的创新与管理。
在求新求变求快的今天，一旦跟上领先者的步伐，晚别人一步，就要拉开很大的差距，甚至是永远落后或者被淘汰。像张忠谋，已是快攀上90岁的人了，面对瞬息万变的革新时代，要挑选一个与自己一样称心如意的“大家”来接棒，也非短时间可以做到的，也拖不起。
采取“共治模式”一个最大好处，就是既可以因对行业激烈的竞争挑战，还可以让接班群体可以在工作中慢慢学习传承，而且在相互学习中成为通才，未来更能掌舵企业的战略发展走向。
此外，“共治模式”下的接班，是二、三个人的共同接班，某种角度上可视为团队接班。在公司“强人”历史退潮下，不愧是比较好的选择，集体决策利于企业的持续及稳定。早前，郭台铭表示，今后的鸿海要团队接班，也是同一个道理。
“共治”模式可成为马云、任正非们最优传承选项
今年2月亚布力企业家论坛年会上，马云还专门谈了寻找接班人的看法。当时，马云明确表示，与投资人阎焱有过深入讨论，硅谷那套选取接班人的制度（从外面找人的模式），在中国很难嫁接成功。
在马云看来，阿里巴巴选接班人就是选一个接班的班子。他还明确表示，选择接班人不能搞赛马制，重要的是运用合理的方式方法让团队选出心目中的领袖。
再看看华为，任正非采用的是高度集中的民主集中决策机制。在重大运营战略决策上，有一个由股东代表选出的EMT小组来集体拍板，具体问题则交给由八名高管出任的轮值CEO负责执行。
华为模式并非完美无缺的，因为所有的安排，都是基于任正非这个领袖基础上展开的。
台湾企业界启动的“共治”模式，管理学人士或许不太认同。
“多头马车”现象，违背了组织结构设计的“统一命令”原则，或者说“垂直性原则”。 该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导；而多头领导（上司）的局面，严重影响了组织管理的效率。
应该说，一种传承模式的选择，会影响并造就企业竞争优势，但单从管理学角度看问题，也许不够全面。
在模式的选择上，除了考虑企业股权结构、税务法规以及金融环境外，还要顾及企业领导人的理念、公司的商业模式、家族治理模式等，也还要考虑行业竞争程度及发展路径等方面要素。
当年，GE的培养CEO制度，一度被奉为企业界标杆。他们同时挑选、培养3名CEO，若一个上位后，另二个自然要去职，这犹如“跑马选帅”。
可在马云看来，阿里不能搞赛马制这个培养接班人的老路子，这点我也认同。事实上，今天GE公司出现的问题，也是选CEO制出了问题。
今天的阿里巴巴，很难以“电商”一词来给企业画像，其掺入的领域之广已难以想象，用“共治”理念来布局接班、接手传承，或是一个最优的选项。
张忠谋在接班上那些“烧脑”的问题，其实也是马云、任正非们正迫切考虑的问题。至少在一时挑不出心目中那个理想接棒人之前，“共治”传承模式，可以是不错的权宜之计吧！
