所评图书：
书名：《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》
作者：宋金波、韩福东
出版社：中信出版集团
出版日期：2017年7月
阿里铁军，是阿里巴巴集团“中国供应商”业务的直销团队。这是一支取得了惊人业绩而又过度低调的团队，以至于其知名度远远低于同属阿里巴巴的支付宝、淘宝等业务和项目的团队。这支团队最早为阿里巴巴创造盈利，培养了彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信等阿里巴巴高管及一大批迄今活跃于阿里巴巴集团各业务体系及中国互联网界的精英。这支团队是马云为阿里巴巴确立的“六脉神剑”价值观的最早实践者。
必须指出的是，“中国供应商”团队所形成的价值信念和销售文化，是阿里巴巴集团、马云对中国商业文化的最重要贡献——“中国供应商”团队具有超强执行力，能够适应哪怕是最最严酷的销售环境，但不同于国内其他许多行业、企业所强调的“狼性”作风，这支团队有信念、讲诚信、推崇合作，而不是仅仅追求销售业绩。“中国供应商”团队所形成的“铁军作风”、“铁军文化”，有情有义，团队氛围浓厚，但又有如同铁血军队那样的纪律作风，能将这两种风格融合在一起，本身就堪称奇迹。
资深媒体人宋金波与《南方都市报》原记者、现供职于阿里巴巴集团的韩福东合著的《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》一书，近日由中信出版集团出版。书作者深入采访了从马云、阿里巴巴集团其他高管，再到该集团的一线员工，还有曾经供职于“中国供应商”业务体系的阿里前员工，依据大量全新资料，展示了这支被称为“阿里铁军”的团队如何形成、扩充、进化并经历市场和价值观的多重洗礼，展示了他们是如何在阿里价值观的驱动下如何展现出惊人的销售业绩。
阿里巴巴集团2000年开始面临危机，美国互联网泡沫破裂后，这家公司发现很难融资，不得不进行一番残酷的裁员及收缩调整。在重重压力下，马云作出了艰难但事后被证明具有远见的决定，即将业务资源都投入到“中国供应商”产品的发展中去。
“中国供应商”业务甚至整个阿里巴巴集团的崛起，自此启程。某种意义可以认为，这主要是因为马云、阿里巴巴集团顺应了时势发展——《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》书中也指出，2001年，中国加入世贸组织，企业进出口经营资格改为登记核准制，大量进出口中小企业崛起，很快打造出“世界工厂”奇迹，“中国供应商”成为了中小企业的出口通道和桥梁；浙江是中国民营中小企业最发达的地区，“中国供应商”发展初期主要致力于深耕浙江，收到奇效。
但我们不能因此就下结论说，马云、阿里巴巴、“中国供应商”都是因为运气才走向了成功。创业家、企业家“运气好”侥幸成功的例子是有的，甚至可能短时间内做得很大。《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》书中指出，阿里巴巴集团在推出“中国供应商”业务、搭建团队之初，就确定了一项基本原则，就是新进员工要在文化价值观、产品知识、销售技能三个方面接受全方位培训和学习。价值观培训在国内企业界可以说非常稀缺，而阿里巴巴集团的这项实践借助从台湾地区引进而来的直销培训方式，达到了极佳的效果。
这本书中有一个细节耐人寻味，阿里巴巴集团采用了与国内外一些大公司相同的选人用人方式：“苦大仇深”，即农村出来的、有赚钱愿望的、身强力壮的人，这样的人对于成功有着很强的渴望，能吃苦。区别在于，阿里巴巴集团不仅口头上重视价值观、开展价值观培训，而且在业务开展中也将价值观作为首要原则，将违反价值观的订单、利润和业务员都列为不受欢迎的对象，在考核中将“客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业”等“六脉神剑”进行了转化，考核比例中占到了50%——而其他那些大公司，多少有些唯订单、利润论，很容易使得业务与愿景、价值观发生撕裂，从而引发最终成为系统性危机的道德风险。
《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》书写的“阿里铁军”故事，很大篇幅上可以说就是价值观深入、持续推行，所构建起的“铁军”在不断应对市场挑战而又不断扩大团队规模的情况下，仍能保持高效的执行，仍能遵循马云在“铁军”创立之初强调的信念和纪律的具体写照。
2003年，SARS的袭来让阿里巴巴面临严峻挑战。这家公司有员工因参加广交会而被感染，其他许多员工则被隔离在家。而在当时，“中国供应商”直销业务仍在大幅度的“开疆辟土”，大量的销售员奔波在一线。无论是一线员工，还是身在杭州而被隔离的总部后台干部，“阿里铁军”没有人心惶惶，更没有像许多企业在遭遇危机时迅速陷入分崩离析，而是加紧工作，迅速的抓住了非典期间人际交往减少而通过电话、电子邮件、社交网络密切商务联系的机会，加速推广“中国供应商”业务。我们现在已经知道，正是在非典期间，马云悄然组建团队构建了淘宝网，可以说，就在那一年，中国互联网业基本版图的一半拼图（即阿里生态，而另一半是腾讯生态），就已经悄然成型。
“阿里铁军”团队之中形成了很深的“战斗情谊”，但与之同时各区域间的业绩PK也相当激烈。要激发员工加入到业绩竞赛中去，并不能指望一成不变的“打鸡血”，书中提及“阿里铁军”的区域经理和主管都善于根据员工的需要、特点，调动其积极性，并为之提供业务资源支持和方法指导。很显然，这是一种更加务实科学的营销促进、绩效管理手段，大大有别于国内其他许多企业的做法。
在阿里巴巴集团、“中国供应商”业务发展过程中，也在不断经受重大考验。这些考验通常会成为大公司的“生死劫”，但阿里巴巴集团和“中国供应商”仍得以突围而出，“阿里铁军”也由此在这样的裂变、锤炼之中发生了高水平的升华。阿里巴巴2007年上市，对于许多企业来说，上市会形成一个数量较为庞大的“富豪员工”体系，并迅速丧失进取动力，“阿里铁军”却没有丢掉锐气——即便是那些离开了“中国供应商”甚至阿里巴巴集团的人，也没有因为“暴富”而迷失方向。2011年初，“中国供应商”业务曝出少数供应商与销售员合谋向国外买家行骗的丑闻，马云及“阿里铁军”的其他领头人掀起了一场严厉的整肃风暴，结成多道“高压线”，清退了哪怕是稍稍碰触底线的业务精英、管理人员——“阿里铁军”并没有因为这番整肃而解体，相反因此再度强化了价值观信念的基础，重新上路。
