生产链条较长，区域分割严重，且以国有资本为主，改革创新投资周期长、风险大，问题多。面对复杂背景，中国乳企如何克服改革道路上的种种桎梏？7月27日，2017年“中国奶业20强（D20）峰会”在黑龙江省齐齐哈尔市开幕，在中国奶业这一最顶级的会议上，新希望乳业董事长席刚交出了新希望乳业混改的答卷。如果简而言之的话，这份答卷关键点只有两个字：“慢”与“快”。
据了解，农业部副部长于康震、黑龙江省副省长吕维峰、中国奶业协会会长高鸿宾及食品药品监督管理总局、工信部相关领导、行业专家出席了会议。这一国内乳品行业的顶级峰会也汇聚了中国奶业前20名企业的高管参加，每一年的探讨和交流都会产生重大的奶业发展议题。
1、“慢”整合：打造低温乳业联合舰队
其实早在2001年新希望集团开始谋划乳业业务时，新希望集团董事长刘永好对其定位就是组建一支乳企联合队伍。2002年进军乳业，新希望通过控股或参股杭州双峰、河北天香、邓川蝶泉等国内多家区域型乳企，迅速组建起班底，并在2006年成立了新希望乳业。之后，新希望乳业又收购了昆明雪兰、四川新华西、苏州双喜等，并在当地加强布局低温奶产业链，深耕区域市场，目前，已经在全国拥有十多个区域品牌。
通过并购、联姻、整合区域型乳企，固然可以在短时间内迅速扩大规模，但如何做好跨区域多元化的整合，则是新希望乳业当时所面临的最重要挑战。
在早期整合过程中，新希望乳业尚在经验摸索阶段，而且收购的多为老牌区域型国有乳企，规模、产品结构、盈利状况、企业文化都有不同，并分布在全国各地，整合压力重重。席刚介绍，在并购整合上，新希望乳业韬光养晦，“从业务、品牌、团队、文化各方面，一项一项捋，慢火出细工，厚积薄发。”
与此同时，新希望乳业投入了大量资金和时间成本，对旗下区域乳企进行了资源整合和结构优化，逐步淘汰落后生产设备及管理方式，开始大力推进城市周边的生态牧场及智能低温工厂建设。通过深入的产业链改造，这些老牌区域乳企的品牌形象得到了焕新，并通过低温、新鲜、高端的乳品重振了当地市场。
在这一实践过程中，新希望乳业走出了一条别有特色的区域乳企混改整合“1+N”之路。席刚认为，新希望乳业在这条道路上收获了两个宝贵成果：“一是通过对牧场、工厂、渠道的整合，搭建了面向全国的优质产业链平台；二是摸清了混合经济所有制的发展方式，在共享、共生、共荣基础上得出了一套成熟可复制的混改经验。
2、“快”发展：布局1+N乳业“鲜战略”
“整合可以慢一点，但在市场反应及技术创新上要‘新、鲜、快’”，席刚提出“向用户要灵感、向同行要经验、向欧美要技术、向澳新要资源，用开放共生的姿态做有竞争力的民族品牌。”
近五六年来，新希望乳业开始加速区域品牌的整合，并利用老牌乳企的区域及产业链布局优势，大力推进“鲜布局”——将牧场、工厂及市场控制在城市150公里的“鲜半径”内，并搭建全冷链保障体系，确保“从牧场到餐桌”各个环节的无缝连接。
围绕区域性的品牌优势，新希望乳业已在全国建立了15座乳品工厂和12个自有奶源基地，其中包括西南最大的低温生产基地郫县工厂以及京津冀区域智能化程度最高的低温工厂满城工厂，并建立起了以“鲜战略”为核心的优质乳产业链：可追溯的牛奶系统、城市体验式工厂、完善高效的物流队伍，实现了“1+N”全国区域型乳企舰队的结构搭建。
同时，在完成每一次品牌整合后，新希望都会利用成熟经验，迅速制定出定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的公司治理结构，并在企业管理、人员搭建等软件上“赋能”，让“N”成为助力“1”的整体发展助力而非“拖油瓶”。
以新希望昆明雪兰公司为例，其前身是1980年成立的昆明市牛奶公司，在云南地区家喻户晓，随着市场的快速发展，原有的合作社生产模式、单一的产品生产线和传统的品牌运营方式，已不能满足消费升级的需求，逐渐趋于弱势。在加入新希望乳业的联合舰队后，雪兰快速从母公司复制了“鲜战略”产业模式，搭建了优质乳生产链，不论是在产品结构还是质量上都得到了极大优化。并在新希望乳业品牌整合的协助下，成功落地了“中国好鲜奶新鲜盛典”，被央视誉为率先让全国人民喝上优质乳的企业。
2016年9月，新希望乳业成为全国首家通过“中国优质乳工程”验收的企业，目前已成为旗下品牌过审优质乳认证最多的乳企。围绕“鲜战略“构建的优质乳产业链为新希望乳业在中国质造的发展道路上提供了坚实可靠的硬件保障。
据了解，新希望这一套“快慢结合”的混改新路子，已经构建出新希望的全国区域乳企生态链，让区域型乳企老字号也焕发出新的活力。据悉，新希望乳业也正在筹划资本上市之路。
