文｜朝阳资本论
康师傅正在重新找回“狼性”。
8月11日，康师傅公布半年报。上半年营收405.45亿元，同比增长1.1%；股东应占溢利24.33亿元，同比增长7.1%。
其中，饮品收入265.41亿元，同比增长0.7%，但茶类产品收入116.40亿元，同比增长9.09%，成为饮品业务恢复增长的重要支撑。
巧合的是，二十多年前，康师傅也曾在经营低谷后，靠茶饮业务重新打开增长。
今年1月1日，创始人魏应州的三儿子、43岁的魏宏丞正式接任康师傅CEO。
11年职业经理人时代结束，魏氏二代走到集团经营一线。
接班之前，康师傅提出，Back to Day 1，要回归创业第一天的高效敏捷与狼性拼搏。
多年前，康师傅的确是消费市场上最凶猛进攻者。
从方便面到冰红茶、绿茶、包装水，从渠道下沉到“通路精耕”，康师傅不断进入新的市场，把一个又一个产品推成全国性大单品。
彼时，农夫山泉才是挑战者。
如今，攻守易位。
2021年，康师傅茶饮收入还比农夫山泉高出超过130亿元，到2025年，农夫山泉茶饮收入达到215.96亿元，第一次超过康师傅的206.03亿元。同期，农夫山泉全年收入达到525.53亿元，也超过了康师傅501.23亿元的饮品业务。
康师傅越来越像一家守江山的公司。
另一边，已经同样成长为500亿级巨头的农夫山泉，目前似乎还没有停下进攻。
最近，钟睒睒又因为公开批评电商平台引发争议。暂且不论言论正确与否，71岁的钟睒睒依然频繁站在业务和行业规则的一线，对渠道、价格和竞争方式保持着强烈的个人判断。在他的表述里，“冒风险”和“创造性”仍然是企业家的重要特征。
这也构成了一组颇有意思的对照。
同一时期布局饮品市场，同样生于1954年的魏应州和钟睒睒，一个长期低调，退休之后更少出现在公众视野；一个至今仍频繁站在聚光灯下，屡屡成为舆论焦点。
企业家的性格当然不能决定一家公司的全部命运，但这种截然不同的风格，是否也影响了两家公司面对增长、风险和新市场时的选择，值得讨论。
三十年过去，正在重新寻找“创业第一天”的康师傅，还能重新变回那个进攻者吗？
打天下
1996年，已经靠方便面站稳脚跟的康师傅将业务扩展到饮品。
彼时，中国瓶装茶饮料已经有了不少先行者。旭日升靠冰茶快速做大，统一也在1995年推出冰红茶。直到1997年，康师傅冰红茶才正式上市。
康师傅不是最早发现冰红茶的人，甚至连后来成为主流的PET瓶装冰红茶，也是统一先一步推向市场。
但这并没有妨碍康师傅后来成为最大的赢家。
早年的康师傅，一旦看准机会，就敢拿资源抢市场。
1997年至2000年，康师傅的生产基地从7座增加到10座，生产线从139条扩充到162条，除哈尔滨外的9个主要生产基地都增加了饮品生产线。原本为方便面建立的全国仓储、物流和供应链，也被迅速复制到饮料业务。
1999年，PET瓶逐渐成为瓶装茶的新趋势，康师傅很快跟进490ml PET包装，凭借自有吹瓶、灌装及全国生产体系迅速放量。
到2000年，康师傅饮料业务销售额增长75.47%，瓶装茶在主要城市的市场份额达到48.8%。
这也是早期康师傅很典型的产品打法。
康师傅并不执着于成为一个新品类的发明者，而是更擅长判断什么产品有机会成为大众生意，然后凭借更大的产能、更低的成本和更快的铺货速度，把已经被验证的需求迅速放大。
叠加独特的渠道策略，康师傅在瓶装茶饮市场几乎战无不胜。
1998年前，康师傅同样主要依靠区域经销商，再由经销商逐层向下分销。
随着饮料业务扩张，层级过长、窜货、断货以及经销商不愿意推广新品的问题开始暴露，康师傅随后启动了后来被快消行业反复研究的“通路精耕”。
简单来说，就是把经销商负责的区域切得更细，同时配置大量业务人员直接维护零售终端。
兴业证券根据康师傅历史资料梳理，通路精耕初期，直接与康师傅交易的客户由1000多家增加到14000多家；体系成熟后，新品最快可以在7天内铺进全国30多万个零售终端，铺货速度一度达到统一的3倍以上。
今天看，这套体系并不新鲜。但在二十多年前，情况完全不同。
当时没有成熟的电商，没有社交媒体种草，更没有即时零售。
对于一瓶两三块钱的饮料来说，不是品牌有什么差异化审美，而是能不能被消费者看到。
康师傅很快吃到了这套系统的红利。
2001年，康师傅饮品业务收入达到2.34亿美元，同比暴增111.94%，PET饮品甚至出现供不应求。当年12月至次年1月，康师傅即饮茶销量市占率达到50.6%，销售额市占率达到52.3%。
也就是说，从正式发力茶饮算起，不过几年时间，中国市场每卖出两瓶包装茶饮料，就有一瓶左右来自康师傅。
绿茶、果汁、包装水等新产品，也可以通过已有工厂、仓库、经销商和零售终端迅速布局。
到2004年底至2005年初，康师傅包装茶饮料按销售额计算仍占据46.6%的市场份额。
同样的打法，在包装水市场表现得更加激进。
2003年下半年，康师傅推出矿物质水。彼时，国内包装水基本处于“1元时代”，一瓶水零售价普遍在1元左右，一箱的批发价大约18元。
康师傅直接把出厂价压到13元/箱，价格压下去的同时，康师傅又迅速扩产，把包装水工厂和生产线铺向全国。
到2006年，康师傅已经拥有20家矿物质水工厂，当年销量同比增长159%，市场份额升至全国第二。
2007年，公司继续重金扩充饮料产能，仅包装水就计划新增27条生产线，目标就是超过娃哈哈，拿下全国第一。
也是在这一年，康师傅饮用水市场份额达到18.1%，娃哈哈为17.2%，农夫山泉只有11.7%，如愿登顶。
从推出产品到成为第一，康师傅只用了四年左右。
到2008年底，康师傅已经同时占据即饮茶和包装水市场头部位置。公司当年的销售网络拥有552个营业所、84个仓库，服务5872家批发商和超过6.9万家直营零售商。
这张庞大的网络，也成为康师傅此后继续扩张饮品业务的重要底座。
那是康师傅饮料帝国最强势的年代。
敢把一个微利市场变成规模战争，再利用资本、生产和渠道优势，把竞争门槛越推越高。
彼时，康师傅需要考虑，更多是下一个市场怎么拿下来。
然而，当茶饮占据半壁江山，包装水也做到全国第一，需要保护的东西也开始越来越多。
曾经那个四处寻找市场的后来者，慢慢有了一座需要守住的江山。
守江山
登顶后的康师傅，并没有马上收起锋芒。
甚至面对挑战者，一度更为凶残。
2008年前后，可口可乐、百事等巨头相继加码中国茶饮市场。可口可乐推出原叶茶，百事也带着草本饮料入局。
为了守住茶饮王座，康师傅很快发动了中国饮料行业最著名的一场促销战。
2009年至2010年，“再来一瓶”席卷全国。
两年间，康师傅累计投入超过15亿瓶赠饮，高峰时期中奖率达到20%左右。巨大的促销力度叠加原有渠道优势，很快将竞争重新拉回康师傅熟悉的规模战。
那两年，康师傅饮品业务收入分别增长32.11%和38.94%。
到2013年第四季度，不包含奶茶在内，康师傅茶饮销售额市占率达到54.8%，销量市占率更达到59.4%。
康师傅赢了，但和十年前相比，进攻的目标开始从做增量变成保存量。
过去屡试不爽的低价和规模打法，开始在新的竞争里失灵，最先出问题的是包装水。
2014年，康师傅在包装水市场仍然拥有20.8%的市占率，位居第一，茶饮市场份额更高达53.9%。但同一年，康师傅整个饮品业务收入却同比下降7.46%。
市场开始发生变化。
主打2元天然水的农夫山泉，以及怡宝等品牌逐渐放量，消费者开始愿意为水源、品牌和品质支付更高价格。
康师傅并不是没有看到这种变化。先后推出优悦、涵养泉等产品，试图覆盖不同价格带。但面对不断流失的市场份额，康师傅最直接的反应，还是回到了自己最熟悉的打法。
2016年年报中，康师傅明确提出，包装水业务要“重返平价市场，全力夺回市占”。
那一年，康师傅包装水市占率已经从第一跌到15.1%，位居第三。
三年后的2019年，进一步跌到5.4%。
茶饮比包装水得的情况稍微好些。
2016年，康师傅即饮茶销量市占率仍然达到53.2%；到了2019年，这个数字虽然降到45.7%，依然遥遥领先。
冰红茶、绿茶已经成为整个饮品业务最重要的基本盘。
康师傅也没有停止创新。
柚子绿茶、茉莉果茶、浓浓柠檬茶，以及不同规格、包装和营销方式不断出现；NBA、迪士尼、明星代言等营销资源，也持续被投入到核心茶饮品牌中。
但这些创新更多是在既有产品和品牌体系里延展。
对于当时的康师傅来说，这并不难理解。
冰红茶、绿茶越成功，康师傅就越容易形成路径依赖。与其把资源押向未知市场，不如继续加码已经被市场证明的产品。
到了2019年，康师傅在年报中对饮品业务的表述已经变成“聚焦核心产品”“巩固大众消费市场”“持续推进产品结构调整”。
当年饮品收入356亿元，仅同比增长0.81%；但随着产品结构、成本和运营效率改善，饮品毛利率提高2.43个百分点至33.69%，饮品业务归母利润增长72.39%。
康师傅的增长重点，也开始从扩张市场转向经营效率。
这种特征一直延续到近几年。
2025年，康师傅饮品收入501.23亿元，同比下降2.9%；但饮品毛利率提高到37.5%，归母利润同比增长18.5%。
2026年上半年，饮品收入265.41亿元，同比增长0.7%；饮品毛利率进一步提高至38.4%，股东应占利润增长10.7%至14.78亿元。
公司近年来频繁出现的表述，也越来越集中在“巩固核心单品”“产品结构优化”“运营效率提升”。
一家曾经最擅长寻找新增量的公司，开始越来越聚焦经营自己的500亿基本盘。
康师傅就是这样一点点从进攻者变成防守者的。
只是，在不进则退的新消费洪流下，守住基本盘，并不等于高枕无忧。
再进攻
有意思的是，17年后，2026年，“再来一瓶”又回来了。
3月1日起，康师傅绿茶重启这个促销手段，玩法升级成扫码抽奖，计划送出4400万份奖品，放在魏宏丞接班和Back to Day 1的背景下，多少有一点向过去取经的意味。
但活动上线不久，“中奖容易兑奖难”的吐槽就开始集中出现。
有人根据小程序指引连续跑了多家门店依然兑不到奖；甚至有媒体报道，一名消费者从昆明一路找到成都，跨越上千公里仍未成功兑换。“再来一瓶”也被一些网友调侃成了“再来一骗”。
争议归争议，这种促销武器仍然有效。
今年上半年，康师傅茶类产品收入同比增加9.70亿元，增长9.09%，成功由跌转涨。
但同期，整个饮品业务收入只有265.41亿元，同比增长0.7%，实际只增加了约1.8亿元。
换句话说，茶饮贡献了9.7亿元增量，其他饮品合计反而减少了接近8亿元。
康师傅经营成熟大单品的能力还在，但仅靠成熟大单品，已经很难撑起整个饮品业务的增长。
对比之下，农夫山泉过去十几年最明智的地方，就是愿意投入周期培育新产品。
2011年，农夫山泉推出东方树叶。彼时，无糖茶远没有成为中国饮料市场的主流，此后很多年，这款产品也谈不上成功。
今天回头看，推出东方树叶很容易被总结成钟睒睒“看得准”。
这种说法并不全面。
要知道，东方树叶真正明显的增长曲线直到2021年前后才出现。从产品诞生到等来无糖茶市场爆发，农夫山泉用了接近十年。
类似的案例还有农夫山泉一直坚持的赣南脐橙业务。
2007年开始，农夫山泉进入赣南做脐橙产业，此后持续投入17年。2024年钟睒睒依然承认这项业务还在亏损，但农夫山泉并没有退出。
无糖茶和种橙子当然不是同一种生意，但背后的决策习惯很像：
钟睒睒允许自己的长期判断，暂时不被财务数字证明。
这种任性当然和他的性格有关，但也需要现实条件。
钟睒睒目前仍然同时身处农夫山泉经营和决策核心，拥有权益的股份合计约占公司总股本84%。
高度集中的控制权，虽然不意味着每个产品都是钟睒睒本人拍板，但至少在重大长期决策上，他拥有远比普通职业经理人更多话语权。
钟睒睒能够把短期ROI放到更靠后的位置，一个重要原因就是，他在公司内部几乎不存在传统意义上的控制权掣肘。
而康师傅的治理结构要复杂得多。
魏氏家族虽然一直是公司重要控制力量，但2014年底魏应州辞任CEO后，公司进入了长达十一年的职业经理人时代。直到今年，魏宏丞才重新接任CEO。
康师傅其实并没有停止推出新品，到了今年半年报，从能量冰红茶、0糖茉莉白茶，到养生水、电解质水，几乎每一个热门方向都没有缺席。
但问题是，对一家500亿元规模的饮品公司来说，一个新品要做到什么程度，才值得继续获得资源？
更重要的是，一个暂时没有足够影响力的新品，康师傅愿意等多久？
反过来看农夫山泉，即便东方树叶已经成为大单品，但其进攻性依然明显。
2024年重新杀回纯净水，等于主动进入一个高度成熟、价格竞争激烈的市场；随后又推出冰茶，直接进入康师傅经营了二十多年的有糖茶腹地。
纯净水谈不上消费升级，冰茶也不是健康化的新故事，但农夫山泉挑战者的角色从未改变。
当然，这并不意味着钟睒睒的模式一定更高级。
强势创始人押对了是远见，押错了就是独断。东方树叶等来了风口，还有多少产品最终没有等来市场，不会出现在成功学故事里。
农夫山泉未来同样会面对康师傅经历过的问题：当基本盘越来越大，当创始人逐渐退出一线，后来者还能不能允许一款产品十年不成功？
这道题，钟睒睒迟早也要回答。
但至少目前，他还坐在牌桌上。
而对于刚刚走到经营一线的魏宏丞来说，“Back to Day 1”真正难的地方，也在这里。
