文 | 野马财经 方璐
编辑丨于婞
全聚德（002186.SZ）自经历2021、2022连续两年亏损后，业绩持续不振，2025年净利润仅775.17万元，且按扣非净利润算，还亏损了621.96万元。
全聚德2025年营收达到12.55亿元，尽管同比减少10.52%，但十几亿营收的规模并不能小觑。可净利润怎么就上不来，还大减了七成多？
实际上，全聚德这些年的业绩一直困在“烤炉”里，鸭子还是那只鸭，片法刀工还是那么精细，上菜时还是能听见几句温柔吉祥话，但利润陷入捉迷藏。2026年上半年，全聚德终于释放一则好消息，半年度业绩预告显示，盈利1280万元-1550万元，同比上升3.39%-25.2%；扣非净利润710万元-920万元，同比上升82.05%-135.9%。
照这么看，烤鸭又好吃了？全聚德给出的解释，有些“扎心”，其指出，上半年营收同比小幅下降，但公司持续推进降本增效，对原材料、人工、能源等成本进行精细管控，有效压降成本费用；同时通过主动优化门店布局，持续提升整体盈利水平。对于营收为何下降的原因，以及“优化门店布局”究竟指的是闭店还是新开、重新装修，全聚德方面表示，“等半年报吧，现在还只是业绩预告，没有更多资料。”
结合全聚德2026年半年度业绩预告情况，据盘古智库高级研究员江瀚分析，靠压降原材料和人工成本换来的利润抬升，更多是财务手段而非业务增长。餐饮企业利润的长期护城河必须建立在营收规模扩张之上，单纯节流有物理极限。若开源端迟迟无法破局，这种“失血式保盈”难以长期持续，一旦成本触底，利润必将承压。
截至7月31日收盘，全聚德报收于9.3元/股，涨幅1.09%，总市值28.54亿元。
盈利了，营收没增长
炎炎夏日，出和平门地铁，大晌午头，一位穿吊带背心、短裤，背着双肩包的外国人坐在路边翻看手机，她正对面赫然三个鎏金大字“全聚德”，那是1979年4月25日正式营业的北京全聚德和平门总店，时间走过近半个世纪，大楼依然气派。当问她是否喜欢吃“Peking Duck”（北京烤鸭）？她不假思索笑着立即回答“Yes！”再问她，不嫌烤鸭油腻？这位来自匈牙利的年轻女士摇摇头，再次强调非常喜欢吃北京烤鸭，并主动展示她之前在餐厅品尝烤鸭的照片。
与这位外国友人不同，一位在京生活超30年、经营一家企业的老板，却从未进过一次“全聚德”店，他完全不能接受烤鸭的最大原因居然是——自己老家浙江的美食太多，小小烤鸭根本无法拿捏他挑剔的味蕾。他坦言，自己身边的北京亲戚会去吃烤鸭，他不会。
其实也不难理解，“Peking Duck”作为北京的一张名片，很多老外来到中国、到了北京，必然慕名想一尝究竟，再说了中国美食享誉全世界。但放到国内，美食又分南派、北派，不说孰好孰坏，如前述那位企业老板所说，“烤鸭”起源于鲁菜菜系，鲁菜在过去称霸北方，北京旧时冬季又缺食材，“烤鸭”所向披靡，而南方菜系实在太丰富、考究。
光说故事不够，来看数据：2025年全聚德营收占77.39%的华北区域，作为大本营，同比减少8.06%。其余区域不同程度减少，降幅最大的是东北，同比减少46.53%。西南虽只减少不到4%，其营收规模小，不足2%。华南营收约557.69万元，占比0.44%，同比数据未有。华东营收仅次于华北，占比11.35%，同比减少18.37%。华北、华东两地毛利率分别为20.5%、1.59%，差距明显，且毛利率均同比减少。
全聚德当然不只是卖烤鸭，旗下拥有全聚德（创建于1864年）、仿膳饭庄（创建于1925年）、丰泽园饭店（创建于1930年）、四川饭店（创建于1959年）四大知名餐饮品牌。截至2025年报告期末，全聚德在北京、上海、杭州等地及海外开设餐饮门店共计97家，其中全聚德品牌门店84家（包括直营门店36家，国内及海外加盟门店48家），丰泽园品牌门店6家（其中直营门店2家，加盟门店4家），四川饭店品牌门店6家（均为直营门店），仿膳品牌门店1家（直营门店）。
在全聚德和平门总店大楼旁边，有一处小商店，里面售卖的有“全聚德”品牌的陈皮鸭、鸭脖、小闲酥、花胶猪蹄、烤肠、咸鸭蛋、烤鸭专用酱等，以及丰泽园的刀切馒头。最开眼的是，居然有“全聚德二锅头酒”。问及这些产品为何没见在北京其它超市有卖，店内工作人员表示，全聚德的门店有卖，至于其它渠道“那不清楚”。
全聚德在2025年报中提到“深化差异化竞争”，简单几个字，却是知易行难。餐饮竞争激烈，仅财报提及“竞争”的次数就达15次。戏剧化的是，紧挨着全聚德和平门总店不远处，开了家“老边饺子馆”，也许这家卖饺子的餐厅不愿被压了气势，门头高悬“中华老字号”还不算（注，始创于1829年，由闯关东落户沈阳的河北人边福创立），另在主门右侧开了一间“外卖烤鸭”，宣称“正宗北京烤鸭，用金星鸭”，连菜单一掀开，也赫然写着“本店招牌桌桌必点北京烤鸭”。刚入店，店员便介绍，自家烤鸭比全聚德便宜，全聚德一只要“300多块钱”。言外之意是，他家烤鸭不需要花一张高铁票的价格就能吃到，实惠。而如今，外卖平台，如果一时想解馋，一人食的话，不到30元可解决。味道当然有差别，但沾了酱，也能糊弄嘴。
面对来自门口的竞争，全聚德和平门店的一位店员表示，“老边饺子馆吧？我好几年前去他家吃过，后来再没去过。”这句话，没有正面刚，却好像已经刚过。但是，面对铺天盖地各类烤鸭品牌，拿北京来说，胡同小馆、便宜坊、四季民福、大董、紫光园、大鸭梨——这些简直算一众“强敌”，全聚德拿什么来应对，应对效果如何？加上外卖平台杂牌烤鸭截胡分流挤压，全聚德又如何应对正规军与绿林好汉的双攻？所以，前述“深化差异化竞争”，难办之处就在于此。
到底该怎么办，赚钱靠降本驱动？
通过压降成本费用、优化门店布局等，全聚德上半年赚了1000多万元。
据全聚德披露，2026年上半年，面对餐饮增长放缓的市场形势，公司锚定业绩增长、形象提升两大核心目标积极谋划，统筹餐饮、食品两大业务，持续优化盈利结构。公司在推进大型门店主题化升级的基础上，积极探索“+餐饮”创新发展路径，推动餐饮与文商旅体展深度融合。依托中小型门店载体，把布局延伸至交通枢纽、会展场地、重点旅游城市等多元消费场景。
全聚德付诸了行动。“每年菜单都更新，按季度也有‘小菜单’，”全聚德方面表示，“去年在海口，今年在三亚，我们都开了自己的门店，能体现我们的‘新京式’菜品。”对此，中国企业资本联盟副理事长、中国区首席经济学家柏文喜认为，这条路方向对，但真正的壁垒不是配方，而是"在非北方市场建立复购"——游客尝鲜一次容易，本地人反复消费难。文旅店的价值更多是品牌势能输出，而非利润主力。真正撑收入的基本盘，仍是华北社区店与交通枢纽店。
“新京菜”概念由“80后”河南周口人段誉（本名“段金玉”）于2016年提出，创立并主理拾久・新京菜、新拾玖、新京熹火锅、京艳・翰林书院等品牌。10年间，“新京菜”已成为北京菜中辨识度颇高的创新流派；行业因高端线定价偏高、重环境与体验，同时出现大众平价线，整体呈现 “几家欢乐几家愁”的分化态势。7月28日，北京北二环一家主打“新京菜”的餐厅门口堆满碗碟灶具，店员坦言经营四年生意惨淡，已正式关张。反观全聚德和平门店，“1864 非遗烤鸭”336元/套、盛世牡丹烤鸭288 元/只，油淋西兰苔78元/例、时令鲜蔬69元/例，如此定价，也难怪周边竞品纷纷以 “烤鸭更平价”作为核心卖点。
据全聚德和平门店工作人员介绍，每家餐厅都有自己的创新菜。针对创新菜转化效果，据柏文喜分析，此方向正确，但来全聚德的顾客核心诉求是"吃正宗烤鸭"，创新菜对核心客单拉动有限；全聚德客单价偏高，年轻人为"尝新"付费意愿不足；抖音直播、小红书种草带来了曝光，但曝光转化到门店就餐的路径长。
与此同时，柏文喜认为，全聚德若寻求“线上增量”会受限于品类属性——烤鸭是非标餐饮，外卖体验天然打折。线上渠道能成长为稳定补充，但很难成为独立增长极，更现实的定位是“线下门店的延伸+食品零售的渠道”。在这种“两头堵两头难”的情况下，2025年全聚德新增直营门店2家（全聚德海口店、全聚德湾里店），新增加盟门店4家（全聚德无锡店、全聚德纽约店、全聚德洛杉矶店、北苑大酒店单品加盟）。由此可见，若要食客满意，还是来店亲尝。
2026年上半年扣非利润的大幅反弹，本质是对去年主业亏损的修复，也印证了成本管控对主营业务盈利的拉动作用。但倒回去看2026年一季度，归母净利润同比增长 60.9%，当期营收仅微增 0.27%，增长近乎停滞。那么半年报预告进一步确认，本轮盈利修复并非由前端业务扩张拉动。
柏文喜指出，“守利润、难拉收入” 的状态不能长期持续。本轮利润抬升的核心是降本增效——对原材料、人工、能源精细管控，叠加主动优化门店布局。但成本压降有物理下限，2025年公司营收已从14.02亿降至12.55亿、归母净利仅775万，说明降本只是止血，开源才是造血。一季度营收微增0.27%、归母净利增60.9%，证明“小店+降本”模型短期奏效；但若收入端持续萎靡，利润修复的边际空间会快速收敛，“这是转型窗口期，不是终点”。
柏文喜认为，制约收入扩张的核心症结不在渠道、不在产品，而在品牌定位本身。全聚德被困在“游客的烤鸭、节日的烤鸭、北方的烤鸭”三重标签里：游客属性强导致复购低，节日属性强导致日常消费弱，北方属性强导致全国化难，单一业务、单一区域、单一场景的依赖度过高，才是收入扩张的真正天花板。
江瀚则从客群结构角度补充，全聚德过度依赖旅游客流而丧失本地基本盘，同时品牌老化导致在年轻消费群体中认知弱化，面临全方位的市场挤压。叠加体制机制带来的市场化反应迟缓，使其在存量竞争中难以快速调整身位，进一步放大了营收端的增长压力。
如果有一天“烤鸭”这道菜没了，餐桌一定很寂寞。毕竟任谁只要尝一口——由薄至透明的蒸面皮，卷上刚烤出片下的鸭皮、鸭肉，再撒上少许白砂糖，都会瞬间笑眯眯。“全聚德”由杨寿山（原名杨全仁）于1864年在北京创建，迄今162年。但是，让更多食客选择“全聚德”，这确实需要全聚德继续下功夫。
高管密集更迭，转型定力待检验
赚钱不易，2026半年赚1000多万，全聚德已经明说一系列“节流”手段。2025年，全聚德营业成本降9.79%，销售费用、管理费用、研发费用、财务费用分别同比减少15.92%、6.09%、17.82%、5.69%。2026一季报，销售费用同比再减少196.14万元，管理费用同比减少30.53万元，研发费用、财务费用仅同比分别略增3.61万元、13.99万元。
门店端降本节流、业态多元试水、开源路径逐一突破，但产品创新、区域壁垒、线上转化等难题依旧悬而未决。当业务层面的改良空间逐步收窄，全聚德将改革触角伸向内部治理，通过核心管理层密集迭代试图从组织根源破除体制束缚，为长期转型提供制度支撑。
此前公司落地的大店文旅改造、旅游城市小店布局、低效门店出清等业态策略，虽在降本层面收效明显，但文旅门店天然存在淡旺季失衡、本地复购薄弱、京味特色稀释等短板，仅能作为品牌形象输出载体，无法扛起营收增长重任。作为营收基本盘的华北市场，超七成的收入占比既是护城河，也是增长枷锁，单靠门店场景翻新很难撬动收入实质性回暖，组织端的变革迫在眉睫。
值得注意的是，近两年全聚德高管队伍迎来多次人事调整：2025年9月，副总经理兼财务总监石磊离任，王冉然接任总会计师；同年12月聘任马加出任副总经理；2026年6月，在公司深耕近30年、深谙一线门店运营逻辑的副总经理马绪伦因工作调动离职。当问及马绪伦被调哪儿了，是否还在全聚德内部？“目前不在全聚德了，”全聚德方面明确表示。连续多个核心岗位变动，令市场对公司转型战略的连续性不免产生疑虑。
对于此番人事迭代，据柏文喜分析，董事长吴金梅、总经理周延龙核心管理班子保持稳定，“餐饮+食品双轮驱动”的核心战略在最新半年业绩预告中再次明确，大方向并未摇摆。但资深运营型高管离任，意味着决策层一线实操经验有所削弱，新任团队能否敬畏餐饮本质、稳步落地存量改革，仍需要经营数据长期验证。
江瀚则认为，短期高管频繁调整必然带来内部磨合阵痛。老字号存量转型本就考验长期定力，管理层动荡极易造成执行层观望、政策朝令夕改；当然换血也存在积极可能性，若新团队能够理顺市场化激励机制，反而可以加速僵化体制改革，关键在于能否守住既定双轮驱动战略不动摇。
围绕全聚德中长期破局路径，柏文喜主张走“产品日常化、零售规模化、品牌自然年轻化” 三步走路线，依托预制菜、即食食品突破堂食天花板；江瀚则直指根源，必须撕掉“游客专属”标签，重建与年轻消费群体的情感链接，否则渠道与产品改良都难以产生持久增量。同时不容忽视的是，全聚德盈利季节性缺陷并未修复，2025年四季度依旧大额亏损1842.23万元，2026上半年降本带来的利润红利不足以对冲淡季压力，盈利根基脆弱。
整体来看，2026年上半年千万级利润属于降本增效的阶段性成果，营收持续下滑的核心矛盾并未依靠业务扩张化解。从节流止血到开源造血，全聚德的转型仍在路上。业态探索已经试错完毕，如今寄望于管理层迭代激活内部活力，但最终能否打破增长困局，还要看新班子战略执行力。
江瀚强调，北京大本营虽客流庞大，但本地复购偏弱，说明品牌已逐渐沦为“一次性打卡地”。未来增长潜力不在于继续拔高客单价，而在于能否通过场景焕新和高性价比产品，重新赢回本地消费者的日常餐桌。
如实说，你现在还吃不吃烤鸭？欢迎来评论区聊聊吧。
