2017世界移动大会（MOBILE WORLD CONGRESS，简称MWC）在上海召开，盛况空前。七个展馆塞得满满的，到处都是熙熙攘攘，摩肩接踵。与以往观展不同，这次不再是中国移动的视角，所以也有了许多新的收获。
今天说说展会里的那一股清流：咪咕。
自有增值业务的兴起
说咪咕，还是要从十几年前中国移动的梦网模式谈起。那时候很多互联网公司以SP或者CP的方式出现在梦网价值链上。业务提供方（Content Provider，简称CP）是通过服务提供者（Service Provider，简称SP）来提供业务的，运营商与SP结算，再由SP和CP进行分成。在这条价值链中，SP和CP都是外部合作伙伴，各有侧重：前者侧重提供技术对接和服务能力，后者则专注于内容的提供和运营。
运营商的体量大，再加之体制因素的限制，对于创新性业务的适应能力相对比较弱，直接的表现就是创新成本高。同样一个基于短信的增值业务，小的互联网公司来做，成本是3毛钱；运营商来做，成本就得2块；那么如果运营商有渠道把这个业务以1块的价格销售给客户，给SP的结算价格是8毛5，那么运营商、SP、CP和客户就都获得了价值。移动梦网的开放模式带动了增值业务的大发展，也让刚刚经历资本市场重击的中国互联网企业缓过一口气来。
信息服务的业务创新成本和风险虽然高，但是推广的边际成本相对低很多，一个新业务创新出来，再进行全网推广复制的时候，是不需要花太多钱的。运营和规模复制的工作本就是运营商的强项，如果增值业务由合作模式转为自有模式，就会进一步提升运营商的收益。
另一方面看，对于一些成熟的业务来说，创新试错的阶段已经过去，运营商可以依托规模效益进一步降低信息提供成本；直接和CP签约，短路掉中间环节，可以给企业带来更多的收益。因此建立全国集中的增值业务基地，从合作业务为主体发展到自有与合作业务并举，成为优化增值业务的发展思路。
2006年在四川成立了中国移动无线音乐基地，在价值链中扮演着超级SP的角色。无线音乐基地直接对接内容提供者甚至音乐创作者，借助提供音乐产品和服务体系的机会，对音乐产业业务的全方位渗透。经过几年的运作，无线音乐基地逐渐成了中国音乐文化产业名副其实的"梦工厂"，成为运营商经营互联网业务的成功案例。
四川无线音乐基地的成功运作，不但拉动了信息消费，给创作者直接带来巨大收益；同时还让中国移动在无线音乐领域占稳了脚跟。在此之后，在中国移动的几个省公司又成立了上海视频基地、浙江阅读基地、江苏游戏基地、福建动漫基地等五个互联网内容型增值业务基地，分别称为各自领域的探路者。
从基地到咪咕
一点接入、全网服务，由全国集中的业务基地提供产品，实施全网营销，在KPI的指导下，自有增值业务迅速发展起来。但是在大发展的表象下面，也有很多隐忧。
首先，是业务发展空间有限。一方面是在运营商体系下，头上一直悬着"增值业务"的招牌，定位就是帮助发展传统核心业务的，从名字到地位，都有被排斥在主流之外的嫌疑。另一方面，在运营商这么大的体量之下，互联网业务带来的收入有限，一旦与传统业务发生冲突和竞争，受伤的往往是增值业务。
其次，是生长土壤不一样。在传统运营商的观念中，增值业务赚钱不多但投诉不少，行为做事高调张扬；而互联网生意本就要创新冒险，甚至刀头舔血，运营商保守僵化的基因和冗长繁复的流程玩不好。
第三，是管理体系方面。基地做的是全网业务，行政管理方面却又隶属于省公司，在管理和运营方面有很多限制，总部、省公司、基地在责权方面的分配不平衡，层层汇报与协调抵消了集中化带来的效率提升。
2014年底，咪咕文化科技有限公司正式挂牌成立，率领原来隶属于省公司的五大内容基地一起实施公司化改制。咪咕文化负责中国移动数字内容领域的产品提供、运营和服务，下设咪咕音乐（原四川无线音乐基地）、咪咕视讯（原上海无线视频基地）、咪咕数媒（原浙江无线阅读基地）、咪咕互娱（原江苏无线游戏基地）、咪咕动漫（原福建动漫基地）5个子公司，统称"咪咕公司"。
移动体系的一股清流
作为五大基地的"领导单位"，咪咕文化将自身定位为"小总部"，这样有利于公司成立之初过渡期的稳定性，让各子公司安心保持原有模式运作；同时也在制定公司的整体策略，整合各子公司资源，寻找新的发力点，扶持重点产品，试图通过协同形成合力。
客观来说，相对于其他互联网企业，咪咕有非常突出的资源优势，这不仅包括注册资本和前期的业务基础，更重要的是，作为一家新成立的互联网公司，咪咕早早就拥有海量客户——虽然这些客户很多是以前通过中国移动的传统业务绑定而来。
但是电信运营商开展互联网业务的运营，并不简单。摆脱电信思维惯性，在互联网的海洋里游泳，并不是每一个人都能做到的。整体转向投身互联网产业的风险太大，而成立独立的、集中一体化的专业机构做互联网，是在沿着正确的方向和路径前进。
在传统运营商人眼里，咪咕的很多行为是在"瞎胡搞"，"乱花钱"。比如这次展会上，中国移动的大本营在W5，而咪咕却在W2和百视通、银联以及一堆创业公司搞在一起，还在W3开了一个咖啡馆，小黄人和女仆装表演等也充满了二次元的味道。业务怎么搞，宣传怎么做，投入产出的帐该怎生算，咪咕表现出越来越多的和中国移动不一样的特征，甚至在公司的名字里都没有"中国移动"这四个字——中国移动别的专业公司名称里，可都是旗帜鲜明地表明：我们是中国移动的下属机构。
如今作为传统运营商的代表，中国移动还有很多优势，不甘心作为纯管道这么早就退出历史舞台，想继续在互联网领域里搏击一把，无论是在投资领域还是如咪咕这样的自营模式，都是希望在做好管道的基础上，做移动互联网时代的玩家。也许在聪明人眼中，这种思路和尝试笨笨的，犹如不自量力的堂吉诃德；但是不试一试，不逼自己一下，怎么知道自己有多大的力量，能不能创造出奇迹？在这个大时代里，能有自己的理想，能为自己的目标去坚持的人，难道不值得尊重么？
