文｜奇点湃
“钉钉无招下课”，这不是第一次。从1999到2026，这是他来来往往中的第二个“往”，让人不禁想起，钉钉之前的产品"来往"，仿佛开端就写好了这场两进两出的剧本。
1999年进阿里，走；2010年回阿里，做来往，败了；2015年在湖畔花园憋出钉钉，成了；2021年因“云钉一体”负气出走；2025年阿里把他公司买了，人又回来；2026年6月11日，仅仅一年后，又走了。
两来两往，四张票根。玄学只是茶余饭后的闲谈，互联网公司只信增长，似乎更信“换人定胜天”。所以陈航（无招是花名）的来回四趟，真正值得看的不是他这个人的命运曲线，而是那个每次都给他买票、又每次都撕票的阿里决策层。让他们连续三次翻转同一个人事的，到底是什么病灶？
时间倒回2021年。彼时张勇掌舵，阿里力推“云钉一体”——钉钉并入阿里云，从独立产品变成云业务的“获客漏斗”。无招不干，他认为钉钉的使命是服务4300万中小企业，不是给大客户卖私有云。理念冲突，他走。这个决策在当时似乎有充足的业务逻辑：阿里云需要一条通往中小企业的桥，钉钉7亿用户是现成的流量池。但五年后再看，“云钉一体”暴露了阿里决策层第一个惯性病——战略短视下的资源整合癖。
钉钉并入阿里云后口碑跌至App Store办公类应用最低谷，中小企业抱怨功能冗余、体验下滑，ISV抱怨“平台沦为渠道商”。2023年阿里云分拆计划终止，钉钉重新独立。战略纠偏了，但纠偏的方式依然是“拆开”，而不是“反思为什么拼错”。阿里决策层有一种幻觉：战略失误可以通过组织动作来治愈，而不需要触碰决策本身的质量。这就像一个司机反复撞墙，解决方案永远是换乘客，而不是重新考驾照。
2025年3月，吴泳铭把无招买了回来。官方口径很漂亮：“为加速AI战略升级”。宣传更漂亮：《钉钉之父归来》《王者归来，钉钉重做一遍》。但决策层这个选择，本质上不是战略选择，是路径依赖。吴泳铭与无招有二十年师徒情谊，无招是钉钉的“缔造者”，当AI浪潮来袭，决策者下意识地去翻通讯录，找那个“最懂钉钉的人”。这暴露了第二个病灶——救世主依赖症。阿里决策层在过去的辉煌中养成了一种肌肉记忆：遇到问题，找一个“对的人”，而不是搭建一个“对的系统”。无招不行换叶军，叶军不行换无招，无招不行换陈宇森。他们在同一个认知闭环里打转：问题出在“没找到正确的人”，而不是“找人的机制本身就有问题”。
更深一层，召回无招是一种廉价的战略赎罪。2021年赶他走，2025年请他回，中间隔着“云钉一体”的证伪。决策者通过“承认当初错了”来完成道德自洽，再通过“把他请回来”来彰显纠偏的诚意。但诚意不等于能力，赎罪券也治不好大公司病。结果呢？无招回归四个月，凌晨查岗、9127工作制、午休缩短、禁微信——铁军文化以更极端的方式回归。钉钉的产品使命是“让工作更简单”，管理方式却让工作更痛苦。这不是无招一个人的执念，而是阿里决策层对“铁军文化”的病态迷恋在无招身上的投射。
2026年6月10日，阿里合伙人委员会罕见发炮：《有情有义有成长，才是阿里文化》，直指钉钉“不是阿里文化该有的样子”。一天后，无招卸任。而导火索是阿里内网万字长文。
这里有一个事实值得被看见：在大多数公司里，离职员工的万字控诉根本走不出办公室的门，更别说引发集团层面的组织动作。阿里至少还保留着一种内部纠偏的机制——让员工敢说、让真话能流、让问题暴露在阳光下。这个能力，在今天的互联网大厂里，已经相当稀缺了。能看到阿里员工身上还残存着的“相信”，保护这种“相信”显然需要勇气，如果阿里有护城河，也许这种文化就是其中一个。
但是，惊叹之后仍然要问：为什么又是长文倒逼？这暴露了第三个病灶——组织免疫系统的选择性失明。阿里不是不知道无招的管理风格，他在2015年就是这样带团队的。决策者当初请他回来，要么是没预料到铁军文化在AI时代的毒性，要么是预料到了但不在乎。无论哪种，都说明决策层对“人”的评估是失真的，对“组织代价”的感知是钝化的。
无招可以“来来往往”，但能解决钉钉问题的可能不仅仅是“来往”。不能通过频繁的人事更迭，战略失误被分解成一个个“执行层问题”，从而去避免决策层对自身认知框架的审问。
现在，92年的陈宇森上车了。阿里对这个选择的叙事很清晰：技术极客、懂AI、没包袱、年轻。潜台词是——这次我们找对了人。但这恰恰是同一个循环的第四次迭代。无招2021年走的时候，叶军被描绘成“更职业化的管理者”；无招2025年回来的时候，媒体说他“比叶军更有产品执念”；陈宇森2026年上任的时候，传播上强调他“比无招更懂AI时代”。每一次换人都有一个完美的叙事补丁，但补丁下面永远是那个没有回答的原问题：钉钉的病，是CEO的病吗？
陈宇森接手的土壤层，酸碱度并不取决于他个人的能力。钉钉过去一年经历了从“职业化”到“军事化”再到“技术极客化”的过山车式管理切换，半年内走了三四百人，剩下的1600多人对“新方向”早已产生抗体。
事实上，把视野从阿里移开，这种“用换CEO掩盖战略荒芜”的病，在中国互联网圈几乎是一种流行病。字节跳动换过多少朝夕光年的负责人？百度AI业务经历了多少次汇报线调整？腾讯的企微和文档又换过几轮将帅？每家公司都在喊“拥抱AI”，但真正愿意审视自己决策机制的，几乎没有。阿里的反复横跳之所以刺眼，不过是因为它恰好发生在聚光灯下，而更多公司的问题还藏在暗处。
阿里合伙人委员会在批评无招时说：“AI时代的创新依靠热爱和创造力，只有充分尊重个体价值，才能真正创造客户价值。”话说得漂亮。但从无招的铁军到陈宇森的极客，中间隔着阿里二十多年积累下来的KPI、361、末位淘汰、层层审批。在那些体系里，“尊重个体”往往是最先被牺牲的那个。换CEO不改体系，就像换司机不修车——车照样抛锚，只是抛得更有技术含量。
回到那个玄学的起点。“来往”。无招的阿里生涯是一个被精准预言的闭环，但循环的主角从来不是他一个人。让他走的是阿里，请他回的是阿里，再让他走的是阿里。四张票根上写的都是同一个名字。
阿里决策层有一种特殊的能力：每次决策都显得果断、及时、充满战略嗅觉，但连串起来看就是反复横跳。果断不等于正确，果断的重复等于认知懒惰。他们用“换人”代替“换脑”，用“创业叙事”的消费替代“组织重构”的阵痛。
陈宇森的车票已经买了。但愿这一次，买票的人终于想好了要去哪。毕竟，一张往返票最昂贵的部分从来不是票价，而是那些在来回之间被消耗掉的时间、人才和信任，而这些，阿里决策层的账户上，从来没人去对账。
来来往往，究竟是谁在原地打转？
