高管与合伙人到底有什么区别？这个问题看起来有些简单，在网上居然没有找到什么线索，也许人们对这个问题不屑一顾，然而很多时候越是简单问题背后反而越有东西。
在一些人眼中股权似乎就成了区分高管与合伙人的区别，即高管+股权=合伙人，前一段时间就遇到这样的事情，如果这么简单的话，很多企业岂不早就建立合伙人制度了。合伙人并不是高管的华丽转身，有了股份也不一定是合伙人，文件制度更不能说明问题，很多企业实行合伙人制度后，并没有发生什么明显变化，因此有必要把高管与合伙人进行一次区分。
合伙人制度背后其实是一整套管理模式的改变，合伙人制度的难点在于建立与之相匹配的管理模式，否则对企业而言仅仅换了一个“马甲”而已。理解高管与合伙人的区别，首先从企业形态进化规律谈起。
企业形态进化规律
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。
企业形态进化规律
高官与合伙人背后涉及到了三种管理模式，出现在精英价值形态到客户价值形态这段进化历程中。本文仅从管理基础这个角度来说明两者的区别。
三种管理模式典型特征
精英价值形态是以“职位”为基础，强调人岗匹配，高官是职位管理基础的产物，而客户价值形态则是以“能力”为基础，强调行为匹配，合伙人是能力管理基础的产物，当传统企业转型迈向客户价值形态时，就会出现两种管理基础（二元管理基础）并存的现象，高管与合伙人也会同时出现在企业中。
这几年来为了满足企业转型的需要，合伙人制度开始增多，也恰恰说明了这一点。两种不同称呼背后其实是管理模式的区别。
以职位管理为基础的高管体系
第二次工业革命之后（工业2.0），社会化大分工导致工作细分及专业化水平提高，职能分工成为企业构建与运作的主要指导思想，出现了固定的“职位”。“职位”强调“工作”的稳定性，这就是所谓的“因事设岗”。这个阶段人的价值通过“职位”体现，强调人符合职位要求，这就是所谓的“人岗匹配”。传统企业即以“职位”为管理基础，人的价值主要通过职位体现。没有职位管理基础，企业就会成为散兵游勇，职位管理让企业从“游击队”变成了“正规军”。
职位管理基础示意图
职位具有两大特点： 一是稳定性。高管本身一个职位，在企业管理系统设计过程中，先把高管职位设计出来，然而根据职位要求寻找任职者，谁坐在这个职位上，谁就是高管，具有这个职位的权力、履行职位的要求，享受职位的薪酬福利。一旦任职者离开这个职位，责权利则相应发生改变，但是职位依然还是那个职位。二是协作性。由于职位是职能分工的产物，因此所有职位设计如同机器上的零件一般，谁也离不开谁，谁也无法独立完成一个价值创造活动，因此任何一个任职者缺位，都将影响这个机器，高管尤其对企业的影响较大，也可说传统企业对高管的依赖性较大，所以才有关键人才这个概念。
新商业时代到来，市场变化加快，以职位管理基础的传统企业受到重创，职位的两大特点导致企业运行系统越来越僵化。在传统企业中无法构建合伙人制度，即便出现合伙人，也会成为高管，现实中已经有很多例证，合伙人必须以能力管理为基础。
以能力为基础的合伙人制度
第三次工业革命后（工业3.0），市场变化逐渐加快，“职位”无法承载频繁变动的工作内容，导致职位的稳定性受到冲击，“职位”开始解体，“工作”得到解放，这时“工作”彻底抛弃职位，开始与人直接结合，能力管理基础确立。西方心里学中“能力素质”就是在研究“人”与“工作”之间的直接关系，可以说“人”与“工作”相结合就构成“能力”，未来的新组织管理系统就是建立在“能力”基础上，强调人的行为与价值创造活动相匹配。
能力管理基础示意图
能力管理基础大大提升了企业管理的灵活性，符合新商业时代的市场发展规律。 合伙人本身就是一种能力的代表，也可以称为角色。合伙人是以能力作为获得相应的责权利，因此合伙人不一定是高管。
相对于高管而言，合伙人也具有两点特征：一是动态性，谁有能力谁就可以成为合伙人，这让合伙人团队有了新城代谢能力，能够依据市场变化及时调整团队构成，保证合伙人团队始终具有强大竞争力，同时当合伙人阶段性使命结束或不能胜任新的任务时能够退出；二是独立性，能够在某个领域带领团队独立进行价值创造活动，“合伙”目的是众人拾柴火焰高，并非不能分割，但不如“合伙”。这两点都是高管所不具备的特点。随着企业不断进化，到了客户价值形态时，高管与合伙人将会高度重合，高管也将会出现合伙人的特点，此时职位将会彻底消失。
如今中国企业纷纷寻求合伙人制度，并非偶然，而是新商业时代市场发展的必然要求，但合伙人制度企业中却五花八门，甚至可以说各有一套，虽然都称为合伙人制度，但差距甚大。要想合伙人制度发挥作用，必须建立与之相匹配的管理模式，否则很容易徒有其“名”而无其“实”，如同传统企业为了追求时髦而换了一身“马甲”。
与合伙人制度相匹配的管理模式是“三引擎模型”：矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制。仔细观察就会发现，那些效果不错的合伙人制度背后其实都有“三引擎模型”的身影。
