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界面新闻编辑 | 牙韩翔
继创始人张勇重掌海底捞帅印之后，他一手带出的大徒弟杨利娟也回归海底捞和他搭班子。
4月15日晚，特海国际发布公告称，杨利娟已辞任公司执行董事兼CEO，并将加入海底捞国际控股有限公司，统筹推动“红石榴计划”实施。
而就在几天前，近期部分员工“自费买礼物”事件在社交媒体上引起的控诉声浪，也是这家公司管理矛盾的一次集中爆发。
这个以服务著称的餐饮品牌，也在被质疑员工微笑服务背后的管理模式。海底捞在4月13日发布致歉声明，查实有4起门店员工自费买礼物事件，并直接指出主要责任在董事会，而非店长。
海底捞在声明中明确反思称，乱象的根源是董事会过度激励店长，弱化总部职能建设。不切实际地要求店长完成尽可能多的管理职能，并对门店过度考核导致门店对管理层恐惧和焦虑，进而将压力转换给基层员工。
但这可能只是海底捞暴露出来的部分问题之一。
杨利娟与张勇的双双回归，释放出的一个关键信号是，海底捞此时也进入了改革关键期。
收入微增但净利润与翻台率下滑，海底捞将问题指向内部，“无论是翻台率下滑，还是客流承压，肯定还是我们管理层做得不好。”海底捞董事会副主席兼执行董事周兆呈在采访中对界面新闻表示，“这是需要我们企业反思的，无论是市场应变，还是产品和服务体验，以及员工积极性层面，仍存在一些不足。”
而海底捞的真正问题不只是寻求业绩上的增长，也在于庞大的组织管理。
张勇与杨利娟——这个创始人战略操盘加上核心高管强执行的搭档，也意在释放对第二增长曲线的决心、对组织和激励的掌控力。
他们想要解决的，是海底捞第二增长曲线落地、放权与管控的平衡、组织创新驱动、多品牌协同等多方问题。
不同于上次张勇的回归，海底捞这次直接在公告中称杨利娟将统筹推动“红石榴计划”实施。
海底捞的“红石榴计划”是它2024年8月推出的多品牌孵化战略，以内部创业和集团赋能为核心，试图制造第二增长曲线。
在过去2年时间，你会时常在社交媒体或者购物中心看到五花八门的“海底捞旗下某某品牌”的消息或者围挡，比如小火锅、烤肉、川菜、轻食、寿司甚至烘焙门店。截至2025年底，这家公司已推出20个餐饮品牌，共计207家餐厅。
这是因为海底捞作为正餐火锅超过1300家的规模正在接近天花板，而餐饮顾客天然“喜新厌旧”的消费心理，让餐饮巨头必然用多品牌和创新来满足市场需求。
张勇回归后，海底捞在公司内推行“掌勺人”和“百姓餐厅”双体系孵化机制，前者聚焦员工的自主创业，后者则偏向总部主导策划与推动的项目孵化——但实际上，在各个细分品类已经充分竞争的餐饮界，让内部员工跳出既有模式创业谈何容易。
因为餐饮行业很少存在全新品类，创业更多的是在既有赛道中，通过不同的产品理解与运营方式做差异化竞争。因此，不少消费者也在社交网络上表示，海底捞的副牌还是摆脱不了“海底捞味”。
在创新之外，此次“自费买礼物”事件也暴露了海底捞的管理问题。
事实上，海底捞过去几年在管理上的改革，几乎围绕“集权和放权”。
在2021年增长失速、砍掉300家门店后，海底捞内部的考核与审批有所加强，而店长和大区无法再用过去的方式盲目扩张。2023年后，海底捞逐步将更多自主权放给门店和大区，优化考核，目的是鼓励自下而上的创新，激活组织潜力。
不过，过度放权也带来新的困境。
界面新闻获悉，海底捞给予了一线店长较大的门店经营自主权，比如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等。
一方面这能最大化激发门店管理层的组织力，鼓励他们用更多创新的服务留住顾客；但另一方面，过度放权也给部分门店带来内部管理失序的情形，让过度考核下的动作变形。
这种变化也与海底捞一线员工结构的变化有关。
如今进入门店的许多员工已经是00后，他们对工作的理解，未必还完全适用于海底捞过去那套“靠双手改变命运”的理念。
相比把门店晋升视作个人翻身的长期路径，更多年轻员工会更明确地把自己定位为打工人。当管理压力层层传导到基层，他们也会更直接地在社交平台上表达不满。
因此，留给张勇和杨利娟的长期挑战，或许是用更年轻的视角去理解餐饮消费与组织管理，而完全非陷入过去的经验之中。
