都以为自己在创新 其实你拥有的只是“创造力”

能将创造力转化为在市场中具有竞争优势的产品和服务的企业,才算得上是创新型企业。

“在创新中如果仅仅强调新颖性,忽视创新的结果是否实用,则企业虽能产生许多奇思妙想,却无法转化为有价值的社会贡献;而如果过于受到实用性的束缚,企业又会错过新方向,积重难返。”在由上海交通大学安泰经济与管理学院主办的深度思考论坛上,上海交通大学安泰经济与管理学院路琳教授提出了上述观点。

不论企业的规模如何,都必须在大创新与微创新之间,找到一种节奏的平衡,让两种创新互为补充、互相支持。 “双元性创新”将是企业能够兼顾大创新与微创新的有效战略。

双元性(ambidexterity)一词源自拉丁语,原意指运动员左右手同样程度的灵巧。双元性创新共包含两类创新,分别为开发式创新(exploitative innovation)和探索式创新(exploratory innovation)。前者以实用性为导向,即企业有目的性地追求创新结果的有用性,更加强调企业创新成果适应企业现有的需求;后者以新颖性为导向,即企业应更加追求创新结果的独特与另辟蹊径。

上海交通大学安泰经济与管理学院管理科学系系主任张新安教授表示,人们经常混淆“创造力”与“创新”的概念,但实际上,创造力仅指能够产生新颖创意的能力,而一家企业能够将创造力切实转化为在市场中具有竞争优势的产品、服务等成果时,我们才能说这家企业是创新型企业。开发式创新与探索式创新,将是企业激发创新能力的关键所在。

企业应重视“起笔效应”

“在书画艺术作品的创作中,起笔往往决定了整幅作品的方向与基调。”路琳认为,在企业创新项目的开始阶段,员工接收到的指令或暗示,应更加注重项目的重大创新性。新颖的开端,将为整个创新过程的可想象空间奠定基础。 与此同时,企业也不该放弃在项目进展中对项目实用性的考量与调整。两者的互为交替与促进,将能够让企业在大创新与微创新方面做到兼顾。

张新安提到:“华为早期的时候,创新更多的体现在有用上,华为也投入了资源做很新颖、短期之内不赚钱的项目,来面对远期的风险”。

企业在经营实践中,应该把开发式创新与新颖式创新内化到企业的架构流程当中,使之成为企业制度、文化与价值观的一部分。

以路琳之见,“依靠架构的力量,依靠流程的力量,企业可以通过地理差异和部门差异进行区分,分两个部门同时展开工作”。

谷歌建立的Alphabet伞状组织结构,就是以架构保障企业双元创新能力的典型案例之一。正是有赖于此,谷歌的翻译、Android、地图、YouTube等各项业务有了更多创新空间。

谷歌旗下DeepMind公司联合创始人穆斯塔法·苏莱曼(Mustafa Suleyman)曾表示,“我们获得成功的原因之一,就是将总部设在英国伦敦”。远离谷歌在美国加州的总部,反而有利于DeepMind整合包括英伦三岛在内的欧洲科研资源。与帝国理工学院、英国国家医疗服务系统(NHS)的合作,也正在成为DeepMind下一步扩展人工智能研究领域的关键。

全方位激发创新潜能

能否将“创造力”转化为企业的创新能力,还取决于企业中的团队是否具备创新精神。路琳说:“把不同类型的人召集在一起组建多元化团队,是企业实现创新的起点”。

史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)回归苹果后,彻底扭转苹果公司颓势的一项关键新产品是iPod。而在iPod团队中,就既有专注于探索式创新的人才,又有侧重创意实用性的人才。前者包括主张把1000首歌放到口袋里的乔布斯本人,以及追求工业设计美学极致的苹果公司首席设计官乔纳森·艾维(Jonathan Ive)等;后者则包括苹果公司工程部门负责人、被一些果粉称为“iPod之父”的乔恩·鲁宾斯坦(Jon Rubinstein),以及为iPod创造了18个版本原型机的托尼·法德尔(Tony Fadell)等。

如何为多元化团队构建一个有利于创新的氛围?情绪、压力、领导、激励以及环境这5大因素,都会对团队的创新成果产生影响。

有62项心理学实验的研究成果表明,正面情绪将显著激发团队成员的思维广度与新颖性。但是,得到合理归因的正面情绪,其对创造力的作用将会被减弱。

有75项心理学实验则发现,来自社会评价的压力,对员工创造力的关系呈倒U型相关。所以,企业是否应该对内开展比如360度环评等制度,需要结合企业中该团队本身工作职责的创新度来予以定夺。

路琳认为,相对于权威型领导,以任正非为代表的擅于给员工建立愿景、并让员工相信这些愿景会实现,同时还能及时关心员工诉求,“让听得见炮声的人来决策”的授权型领导,更有利于团队迸发出创新活力。

不同于能够在多种团队中都激发员工内在兴趣、实现高度创新的内在激励,外在激励能否有利于团队创新,则取决于团队的工作内容。一般而言,像海底捞这类团队成员相对年轻化、对企业承诺的激励报酬非常在乎的公司,是可以善加利用外在激励机制的企业。

在环境因素中,团队构成与信息共享都是重要的因素。例如,H&M的在华供应商南京唯特,就在其同一生产线上,让来自附近地区的同乡们组建团队,以使团队成员之间互相关切并互相激发流程改进创意。这也使得南京唯特将生产线的工时由11小时缩短为8小时后,生产线的单位时间产出却提升了50%。“在这一案例中,最重要的就是企业营造了一种心理安全的氛围”,张新安对界面新闻记者总结道。

来源:界面新闻

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