他用了15年时间，完成了从可口可乐业务员到商贸公司创始人的逆袭，实现了“当老板”的梦想。
为了运作进口葡萄酒，他组建了一支17人的团队，因为管理不善，一夜之间跑掉了15人。
公司年销售1.5亿，跻身当地“大商”之际，他却主动变身职业经理人。
他，就是广东省普宁市酒水经销商李纯（化名）。他在酒海摸爬滚打的经历以及转型的艰难，折射出进口葡萄酒经销商前行中的阵痛。而他总结出运作进口葡萄酒“加、减、乘”的方法，又体现了酒类潮商市场运营中的智慧，为众多想要转型的进口葡萄酒经销商，提供了可以借鉴的思路。
加法：市场冒进 17名员工跑掉90%
身为土生土长的潮汕人，李纯秉承了潮汕人“我要当老板”的传统，用15年的时间完成了从业务员到年销售1.5亿商贸公司老板的逆袭，变身当地小有名气的酒商。
2010年以后，进口葡萄酒风气日盛。有多年葡萄酒销售经历的李纯感觉机会来了。一是当时大牌国产葡萄酒的代理权基本被瓜分殆尽，李纯这种中小经销商很难得到发展机会。二是进口葡萄酒空白市场广阔，利润丰厚。这促使李纯下定决心押注进口葡萄酒。
为了快速抢占市场，李纯发扬潮商“爱拼才会赢”特点大干快上。团队迅速从不到10人膨胀到17人，只要有客户要货可以先行“赊欠”。不到一年时间，李纯就开发出上千家下游客户和终端网点。
但“萝卜快了不洗泥”，团队首先出了问题。由于和员工缺乏沟通，加之当时只重铺货回款，在办公环境、团队建设、公司文化上严重滞后。有的员工看到进口葡萄酒利润丰厚，进货渠道广泛，纷纷开始倒货甚至自立门户。最高峰时，有15名员工离职，只剩下2个人跟着李纯。
回忆这段经历李纯表示，员工“跑路”给自己很大震动。他意识到中小酒商如果不建设好团队，业绩便是水中花、镜中月。于是李纯采取了三项措施：首先，改善办公环境提升待遇，让员工工作起来有面子。其次，公司定期开展活动，增强员工归属感。第三，对达到工作年限和业绩要求的员工，考虑给予股份。
对于自行创业的员工，李纯也从货源、账期等方面给予扶持。经过一年多的磨合，有3名离职员工重新回到公司，另外6名员工和公司保持经销合作关系，李纯重新拥有了一支强力团队。
减法：精耕细作 聚焦聚焦再聚焦
前期为了抢占市场，李纯不惜赊欠四处撒网，表面上拥有了上千家客户和网路，但副作用很快就来了。
在普宁当地摸爬滚打多年，李纯对很多客户知根知底，加上众多的亲友，成为他敢于赊欠的底气。但是赊欠的产品没收款，客户摆上柜台并不主推，加之有的售点存储条件不好，对葡萄酒外包装甚至酒质造成了影响，李纯经常收到此类退货产品，严重影响了公司利润。
另一个问题是面对上千家客户，李纯不到20人的业务团队精力和服务都跟不上，造成了能卖酒的客户没人跟，业务员眉毛胡子一把抓，终端动销效率大为下降。
李纯意识到必须要做减法了。他首先将进口葡萄酒单列为一个事业部，和其他酒种分开。其次，对客户一律现款现货，如果业务员愿意赊欠，要以一部分工资担保。第三，从1000多家客户中选出10%重点服务，对批发客户、零售客户、夜场客户总结不同营销策略，进行分类指导和管理。
聚焦做减法后，市场立竿见影看到效果。李纯说，自己的团队服务1000个客户，往往是团队疲于奔命，客户也不满意。现在聚焦100多家客户，主要协助其开发市场、提供营销策划、召开品鉴会等，终端交给客户配送和管理，公司节约了成本，客户也赚取了更多的利润，实现了一举两得。
乘法：要做大蛋糕 老板变身经理人
市场聚焦后，李纯的生意起色明显。2016年，公司所有葡萄酒产品完成了3000多万的销售，他却感到危机降临。经过多年的拼打，李纯深知如果偏安普宁一隅，已经碰到了市场容量的天花板，要想把市场做大，就要开辟新战场。
恰逢广州一家知名智利葡萄酒品牌运营商有意让他开发普宁，公司老板在经销商大会上放言：你当我经销商就给你配几十台车，完成全年任务，奖励路虎。但李纯没有看上路虎，他觉得对方有上游渠道、品牌、资金优势，又有全国化运营的经验，如果成立合资公司运作，是一条做大的路径。
经过反复沟通，李纯出资数百万与对方成立了合资公司。他将原有公司交朋友管理，自己作为股东兼总经理，全身心投入合资公司组建和市场开发。从说一不二的老板，又变身为合资公司的职业经理人。
李纯说，如果我继续在普宁做进口红酒，将来也很可能在当地“称王称霸”。但是潮汕人经商敢闯敢拼，期望寻找大平台把事业做大做乘法，这也是自己从“我要当老板”回归到职业经理人的根本动因。
回归职业经理人后，李纯将目光瞄准了全国市场。汲取前期教训，他运作市场不贪多求快，成熟一个发展一个，先根据市场接受度和动销情况筛选，再打造出样板市场，最后顺势扩张。按照他的说法是“一个个市场插红旗”。依托合资公司品牌、资金、网络等优势，他计划开发从750ML、1.5升到3升的进口葡萄酒系列产品，先做粤东，再战广东，最后把红旗插遍全国，实现潮汕酒商“做大事业、分享大蛋糕”的目标。
