作者 李文
在推出乐道L90、5566焕新、全新ES8换代并赢得几乎一面倒好评后，蔚来的销量终于再创历史新高。
10月，蔚来公司交付新车40,397台，同比增长92.6%。其中，蔚来品牌交付新车17,143台；乐道品牌交付新车17,342台；firefly萤火虫品牌交付新车5,912台。截至目前，蔚来公司已累计交付新车913,182台。其中，蔚来品牌累计交付新车779,319台；乐道品牌累计交付新车107,621台；firefly萤火虫品牌累计交付新车26,242台。
过去几年间，蔚来无数次被当作友商和媒体暗中拉踩的参照对象。不同于那些以单车为核心、分散作战的品牌，即使如今蔚来已形成“蔚来—乐道—萤火虫”三品牌矩阵，即便它拥有个性化最多的车型家族、以及包括换电、自研芯片在内的深厚技术护城河，人们在谈论它时，仍然习惯只说一个名字——蔚来。
这份独特性造就了蔚来，也让它承受了更多放大镜下的注视。李斌的每一句话都被解读，财报能否达标、盈利目标能否兑现都成了“公共事件”。每一次销量波动、每一场车型换代都被过度分析，甚至在过去几年里，蔚来几乎每年都被“判过死刑”，又一次次从悬崖边走回赛道。
但这一次，蔚来的答卷让质疑者无太多话可说。
或许蔚来确实擅长在逆风中翻盘。但更深层的事实是：作为一家走到第11个年头的企业，把每一次反弹都归结为“运气”，已经是对它最大的误读。要真正理解蔚来，就必须重估它身后那套体系的含金量。
专注产品，是蔚来的信任基础
蔚来的故事，总是在理想与现实之间摇摆。它生于信仰，也活在质疑里。
但汽车产业的铁律从未改变：真正能穿越周期的，不是理念，而是产品。
过去的蔚来代表了新势力造车的浪漫极致——讲用户文化、讲品牌温度、讲未来愿景。可当市场浪潮退去，人们发现，那些温柔的理想并不能抵御寒冬。于是，从2024年开始，蔚来选择了一条更艰难但更正确的路：把一切重新拉回产品本身。
从乐道L90的爆发，到全新ES8的换代成功，再到5566家族的全面焕新，这家公司重新学会了“竞争”。L90不再是极致创新的概念车，而是一辆能在主流家庭市场立足的量产SUV；全新ES8也不再沉溺于豪华叙事，而是以续航、空间、价格和体验重新拉近与用户的距离。
正如蔚来创始人、董事长、CEO李斌所言，汽车公司产品有三个竞争，最底层是技术路线，然后是产品规划，最后是产品定义。“产品定义有时候我们做的还不错，但有时候确实也有很多地方可以做的更好。”李斌说，“我们在全新ES8上，作为一款三代迭代的产品，肯定也有很多以前的经验教训，主要是在感知价值、用户的高感知价值方面，我们要让用户能看得到，高频感知的价值。所以冰箱、彩电、大沙发，我们都做到极致，再加上超越大家想象的空间、能耗、智能化各个方面的体验，大家就能看到这个车到底好在哪儿了。”
比如乐道L90的前备舱，就是个非常典型的例子：乐道L90的前备箱容积是是中国市场之最，也是消费者第一眼就能感知，且几乎无需学习成本就能获得出色体验的产品卖点——李斌曾多次表示，L90的“前备箱”，其实是“前备舱”。240L的前备舱再加上后备箱，乐道L90拥有670L的储物空间，对用户来说是高频高感知高收益。“高频每天都可以用得上，高感知一下子可以看得懂，高收益更不用说了”，李斌表示，“上海一平米的房子值多少钱，北京一平米的房子值多少钱，这个折成房子很贵了，空间收益巨大”。
在另一端，firefly萤火虫让蔚来品牌的光谱更完整。它不是旗舰，也不是爆款，却以“小而美”的姿态回应年轻用户的生活方式，成为蔚来品牌力最具温度的注脚。两万台的交付、64天达成里程碑，这不只是“小车卖得好”的结果，更是“蔚来文化”的回响——旗舰稳、主力强、边界活。
过去的蔚来习惯被冠以“服务型公司”，温柔、体贴，却不够高效。如今，这家公司用最明确的指标证明，它的底层逻辑正在重写，亮眼的销售数字不只是销量反弹，更是体系兑现的信号——当自研、成本、组织三条线同时进入正向循环时，信任终于开始回报。
支撑这场反弹的，不是短期的市场策略，而是蔚来在底层技术与体系能力上的长期积累。过去几年，它把更多资源投入到“不可见”的部分——那些决定一台智能电动车体验上限与安全下限的核心能力。正是在这样的背景下，李斌提出了“智能电动汽车的新三大件”：智驾芯片、全域操作系统和智能底盘。
自研5nm智驾芯片NX9031量产上车，单颗算力超1000 TOPS；“蔚来世界模型NWM”面向40万辆Banyan车型推送；全域OS与智能底盘的融合让蔚来真正实现了从软件定义汽车到机械智能协同的跨越。
这些长期投入带来的，不只是“造得更稳”的能力，更是“造得更久”的底气。自研芯片上车让单车成本下降约1万元，全域OS降低了外部依赖，换电体系与NT平台协同进一步压缩制造周期。蔚来终于把理想主义转化为现实收益，也让曾被质疑的“长期主义”，第一次显得如此具体而有力。
蔚来不再依赖叙事去赢得理解，而是靠兑现去重建信任。
这一次，它赢得的不只是销量，还有最珍贵的东西——被坚持相信的权利。
从长板到无短板
蔚来曾经被视为“长板很长、短板也明显”的典型。它的长板是品牌与服务，是那种能让用户在一次次交付和使用中感受到信任的“温度”；短板则是节奏慢、成本高、效率低。过去几年，蔚来似乎被困在这场悖论中——理想太多，执行拖后腿。
2025年的蔚来，不一样了。乐道L90与全新ES8能在同一季度完成投产、交付与爬坡，背后正是CBU（基本经营单元）机制带来的体系提效。每一款车都有独立的经营账本，从研发到销售全链条清晰归责，问题能被快速发现、快速解决。蔚来从“慢工出细活”，真正变成了“快工也出精品”。
效率的提升也来自于“算账思维”的回归。CBU推行后，讲不清楚投入产出关系的项目很难立项，自研芯片和全域操作系统上车，单车成本下降约一万元；供应链通用化、NT平台协同让生产周期进一步压缩。毛利率重回15%，目标直指20%，经营现金流也在二季度实现转正。蔚来第一次不是靠融资活下来，而是靠体系能力活得更好。
与此同时，三品牌协同的价值开始显现。蔚来、乐道、萤火虫共用平台与供应链，共担研发成本，形成真正的内部循环。蔚来自研芯片和软件栈开始下放，换电体系贯通全系车型，一体化效应逐渐释放。蔚来公司三品牌矩阵仅用时10个月已清晰成型，迅速展现出强大的市场潜力，开始进入“战略收获期”，蔚来公司率先驶出了中国汽车多品牌战略的无人区，引领新造车公司走出多品牌路线。
这一次的回归，不是一场情绪的反弹，而是一场体系的自证。蔚来的长板依旧锋利，而短板正在补齐，产品、组织和技术的确定性，有力的对冲行业的不确定。经历十年的理想与现实的拉扯后，蔚来证明了理想主义并非脆弱的代名词——它可以被拆解、被计算、被重组，然后以另一种方式延续。当乐道在规模中站稳，萤火虫在个性中出圈，蔚来品牌重新赢得主流市场的尊重——蔚来正在用最硬核和客观的方式，兑现最初的浪漫。
或许这才是蔚来的真正底色：长期主义不死，但必须经得起现实的检验。
