乐高玩具究竟陪伴了多少人的童年？这或许已经数不清了。发展至今，乐高已经脱离了玩具公司，上升到了一种精神力量。但是，就在13年前，这个商业巨头却一度面临破产的危险局面。那么，乐高又是如何置之死地而后生，踏过2004年的坎儿，迎来复兴之路呢？今天就来完整地看一下乐高起死回生的故事吧。
十三年前的一场临危受命，改变了乐高的命运
2004年7月的一天，阳光灿烂，但34岁的约恩·维格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）却遭遇到了人生的最大窘境。的确，身为一名幼儿园实习老师，突然要面对台下的60名乐高集团高管，换了谁都会紧张吧。更何况，克努德斯托普是以乐高CEO的身份第一次与高管见面。
尴尬加上紧张，克努德斯托普早就把准备好的演讲稿忘得一干二净，无奈之下，他只能以自己热爱斯堪的纳维亚的夏天为开场白。
果不其然，台下的各位观众并不认为克努德斯托普是最佳的CEO人选，要知道，当时乐高面临的局面可以说是九死一生：乐高正以每天亏损50万美元的惊人速度陨落，仅仅是2003年第三季度，销量就同比下跌了近8亿美元。一些折扣店的乐高存货激增40%，超过库存红线的2倍。它已没有健康的财务、可控的负债、有竞争力的核心业务以及可赢利的产品线。
年仅34岁的克努德斯托普能力挽狂澜？显然60名乐高高管并不这样认为。直到晚餐结束，其中一名高管打电话祝贺他时，克努德斯托普才确认从今以后，自己就是乐高集团的CEO了。
克努德斯托普用了十年的时间来证明了自己。2004-2014年的十年间，乐高的收入翻了四倍，2013年销售总额达到253.82亿丹麦克朗，成为排名仅次于美泰的全球第二大玩具生产商。除了已被巩固的欧美市场，乐高正加速占领亚洲市场，除了在上海设立区域总部办公室，乐高还在距离上海120公里之外的嘉兴投建新工厂。
可以说，在克努德斯托普的带领下，乐高正在突破玩具的界限，变得无所不能。克努德斯托普是怎么做到这一切的？
业务上的削减与转变
在接受采访时，克努德斯托普把乐高的成功归功于员工及顾客，因为在他看来，员工参与度是公司奖赏系统的基础，而客户们的忠诚使得乐高得以服务数代家庭成员。显然，这是这位CEO的谦虚之辞，乐高的成功绝不仅仅是这么简单。
要解决乐高的困难，克努德斯托普首先就必须要搞清楚为什么乐高会落到如此田地。2000年初，因为电脑游戏、录像机、有线电视等娱乐设备的快速扩张，乐高遭遇到了巨大的困难，市场份额开始急剧下降。
为了夺回市场，乐高曾跨界诸多庞杂的业务，例如视频游戏、乐高乐园、手表，甚至是服装。当时的乐高像是被装上了过大的创新引擎，它急于在每个领域拓展寻求突破，但难以翻盘的迹象越来越明显。
2003年乐高销量暴跌30%，负债约8亿美元。一群最忠诚的乐高粉丝曾对其忧心忡忡，甚至写信到乐高总部：“请你们不要破产，我们都需要乐高。”
此外，乐高开始疯狂增加产品数量。乐高一度将产品数量扩大3倍，每年平均引入5个新产品主题，但其销量却并未增加。
克努德斯托普上台后，首先做的就是削减业务，降低业务的复杂性。在供应链方面，他废除了布拉格曼时期增添的许多独特的积木零件，将乐高积木的基本单位种类从1.29万个减少到7000个，以此鼓励设计师更好地发挥其创造力，最终决定将积木归回内部生产，以确保控制品质。
克努德斯托普敏锐的洞察力还体现在，他重新联系忠实的乐高玩具粉丝群，这也是乐高公司拥有的最强大资产之一，这成为乐高集团复原的重要一步。
而对于新事物电子游戏，克努德斯托普认为这是吸引孩子注意力的另一种方式，乐高开始与合伙人一起制作电子游戏。第二个方面就是整个在线商务的转变，还有企业系统的数字化。所有这些都与将乐高集团打造成一个数字化企业有关联，而这其实给了乐高巨大的优势。
人员上的大换血
在处理业务的同时，克努德斯托普还对管理团队进行了大换血，开除了七名生产执行官和为该团队任命了新领导。而且，还聘请专业心理学家教管理层如何辨别哪些是由逻辑做出的决定，哪些是情感做出的决定。他开始毫不留情地给集团减负，一次性辞退总部比隆工厂约1000名工人，另将乐高的基础制造部门全部外包到人力成本更低的捷克。
事实证明，克努德斯托普的“冷酷”为这家老牌企业削减了很多不必要的成本，帮助他们更加专注于核心产品的经营；另一方面，克努德斯托普也并非独断专行，他承认凯尔的想法很有远见：“如果完全失去对主题公园的控制力，我们就丢失了一个宣传品牌的最好阵地。”
如今在德国、英国、美国与马来西亚都建有乐高集团修建的大型乐园。2005年，乐高止住了收入下滑的颓势，营收达到70.5亿丹麦克朗，盈利5.05亿丹麦克朗，公司转危为安。但是，公司试图求解的命题依然在那里。
用克努德斯托普的话来说：这场战斗不是在CEO的办公室里打赢的，而是赢在了个人市场上，赢在了和客户之间的会议里。
将商业系统由静态转为动态
乐高机器人有一个系列产品叫“头脑风暴”系列，这个系列正是促进了乐高的商业系统由静态向动态的转变，无意间让乐高的观念上升到了一个高级阶段。
头脑风暴本来是为儿童设计的，但却吸引了全球成千上万的成年怪才，尤其是一些黑客对这个头脑风暴项目产生了浓厚的兴趣，黑客开始把乐高的程序源代码向全球展示，乐高的头脑风暴机器人研发成果已彻底被扒光，乐高担心自己被抄袭但并没有起诉，而是决定任由黑客自由行动。
结果非常具有戏剧性，乐高头脑风暴网站和lugnet网站以及粉丝建立的几十个头脑风暴网站火爆异常，用户还发了很多关于乐高机器人的帖子。来自世界各地的粉丝建立了几百个网页详细指导如何复制他们的发明，并附带了其头脑风暴作品的照片和视频。他们对头脑风暴的热情引发了一个指导如何变成和搭建乐高机器人的书籍市场，也催生了很多初创公司去销售第三方的头脑风暴传感器和硬件。
一夜之间，一个完整的生态系统似乎就围绕头脑风暴形成了，包括客户组建的网络论坛、书籍、微企业、以及FIRST乐高联盟机器人竞赛。消费者在使用和改变乐高公司的产品时，尽管会侵犯公司的知识产权，但是会给品牌带来新的含义。用户和开发者帮乐高开拓了其无法服务缝隙市场，这标志着乐高从一个高度封闭的组织变成了一个开放的创新机构。相应的，乐高在RCX机器人发行当年的前五个月就卖出了8万套头脑风暴套装。
玩具界和游戏界第一个开发者社区形成了，乐高无心插柳打造出了第一个基于开源平台的产业生态圈，无意间进入了商业竞争中迄今为止最高的阶段——生态圈竞争。
乐高在做的事业，其实就是文化产业。文化产业的边界没有真正意义上的竞争，只有具备社会责任感的核心运营理念以及属于自己的价值主张，才能在文化产业的汹涌大潮中占据自己的一席之地。
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