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界面新闻编辑 | 牙韩翔
于东来一眼就发现了问题。
“这个不合格呀。”他刚踏入永辉超市郑州信万广场店，就指着门口的宠物笼说到。这家门店是永辉超市在郑州的第一家“学习胖东来”的调改门店，而这个宠物笼也是试图复制胖东来的门店特色。
于东来建议门店负责人在宠物笼里又加了一层细网，因为在他们的经验里，顾客把宠物暂时寄托在宠物笼里时，有些小朋友会回去调弄它，可能会有潜在危险。此外，也可能会有一些顾客投喂宠物，这样对于宠物来说也不太安全。
这些服务细节已经成为胖东来的一大标签。在这之外，它的单店盈利能力已经超过业界所有的商超上市公司，净利润也碾压了不少头部同行。其创始人于东来已经被视为“零售教父”一般，四处收徒，传授经验。连续亏损三年、关店超200家的永辉超市也是其中之一。
一场“胖东来化”爆改正在永辉内部猛烈推进。
抄作业
10月末，来自永辉各地门店的50位店长，悄悄来到河南许昌。他们要在胖东来的卖场里取经，每天都轮值到不同的岗位，从生鲜后厨到收银，并跟着胖东来的店长学习管理团队和门店运营。学成之后，他们要把这套“胖东来模式”事无巨细地复制到永辉超市里。
在这背后，王守诚一夜之间承担起了重任。
10月31日，永辉发布公告称，将这位原为CEO业务助理的“90后”提升为公司副总裁，并在在永辉超市东来学习项目中担任调改小组负责人，牵头运营标准体系的建设，推进调改项目。
过去30多天里，王守诚转场各地永辉调改门店，33岁的他冒出了不少白发。目前，永辉一共开出了14家“胖东来化”门店，包括3家在胖东来老家郑州的帮扶调改门店，还有北京、西安、福州、成都等多个城市的11家“学习胖东来”的自主调改店。
王守诚的足迹辗转于这些门店之间，10月31日他本来需要前往福州参加调改门店的开业，但出发前几个小时因为台风来袭高铁停运而未能成行。随后，他又转头飞往广东，在那里深圳永辉调改门店也要准备开业。
“学习胖东来”是一个大而全的目标，细节则需要王守诚和团队落地。
首先要解决的问题是，这么多家永辉超市，选择哪些进行调改？首站固然选择在郑州，因为这里离胖东来更近，学习起来效率更高。走出郑州后，王守诚的考量是，选择了各省区、大区的总部所在的城市。
“在这些地方一方面永辉超市市场占有率也偏高一些，开业后影响力会大一点。”王守诚在接受界面新闻专访时表示，“另一方面，这些地方也是永辉地区总部所在的城市，我们团队去改造当地首家标杆店也会更熟悉和轻松。”
在王守诚的设想里，先把区域的标杆店开出来之后，当地省区的团队就大致知道学习“胖东来”的调改逻辑是怎么样的，后面省区就可以逐步独立开展省区二、三店的调改。一些能力强，条件好的省区则可以快一些。“前期我们经常出差，就是要先帮助各个省去把第一家店帮他给建立起来。”他说。
但现在还不是王守诚放松的时候。
11月8日，王守诚出现在深圳卓悦汇永辉店，为到访的嘉宾和媒体介绍这家最新开业的调改门店有何不同。
至少从视觉上看，它已经没有了过去永辉的影子。
这家永辉门店取消了传统超市主通道中间的商品堆头。在零售行业里这条过道可谓黄金位置，因为它能够最先抓住消费者的注意力，因此也能够卖出更高的渠道陈列费。但在胖东来，为了能够让顾客更自由地购物和挑选商品，它推翻了这样的传统。
“在胖东来的逻辑里，顾客的便利程度是第一优先的。”王守诚说。
除了取消堆头，在调改后的永辉门店还借鉴胖东来的动线设计，必须让顾客进卖场第一时间看到收银线，而不是让顾客围着货架绕圈才能找到收银台。王守诚在胖东来门店看到，哪怕不是主入口，胖东来也设置了收银线，哪怕顾客去买一瓶水，也能够直接付款。
“其实很多顾客不愿意进大卖场，是因为太不便利。”王守诚说，“我可能只买一小部分东西我就出来了，我们去看看这个店真诚不真诚，主要就是它的收银线够不够便利。”
此外，王守诚和团队还拿掉了原来永辉超市里常见的吊旗和货架旁边的小蜜蜂喇叭。在过去，这些喇叭里反复播放着“全场三折起”或者“买两送一”的促销。“这些设置给顾客一种感觉，我进到永辉超市以后，你都是想方设法想套我的钱一样。调改店是响应式服务，不允许强迫顾客购买，强制推销。”王守诚说。
这些“照搬”胖东来的细节在永辉调改门店里比比皆是。
例如门店整体视觉效果变成了暗色系的，过道和吊顶的灯都调暗，让主要的光线都集中在商品上，因为要通过灯光把产品打亮，让整家店原则上最亮的是商品。它还在收银台为顾客提供一次性叉勺、保温保冷袋、洗手台等，这些非常细碎但又周到的服务在胖东来是标配。
在胖东来的运营中，它在细节方面的把控程度有时候几近偏执，这样的细节服务可以总结出84条。但目前永辉基于不同的门店情况，增加了30多项类似的服务。
放弃传统
1998年，当张轩松和张轩宁两兄弟在福州市火车站附近开出第一家永辉超市时，它能够让人看到中国本土超市未来的模样。
当时沃尔玛和家乐福等外资品牌大张旗鼓地进入中国市场，锋芒毕露。而永辉为了避开与他们的正面竞争，选择老百姓消费频率更高的低价生鲜切入，并逐渐形成了靠生鲜引流，用食品日用盈利的零售模式。后来的零售新生物如盒马鲜生，也多多少少复制了永辉超市最初的模式。
不过如今，曾为先锋的永辉已不再成为被效仿的对象。
它已经在亏损泥潭中挣扎三年多，差一点亏光了过去6年的全部利润。2021年-2023年，永辉超市总共亏损80.36亿元，而在2015年至2020年这6年间，它曾累积的利润为85.02亿元。
零售大卖场的黄金时期也早已不复存在。家乐福门店早已所剩无几，沃尔玛则在过去5年关闭了116家门店。永辉也在2024年做出关店200家的艰难决定。
王守诚也清楚，一些细节和服务的改变还只是皮毛，而调改成败的关键，还在于商品和供应链。
事实上，永辉超市以及同类传统零售的顽疾在于商业模式的老化。
具体而言，永辉这样的大卖场、零售商只提供渠道，并向品牌和供应商收取渠道费用，靠“卖货架位”盈利。比如超市卖场中货架端头、堆头等黄金位置均被卖给品牌商，而供应商的新品进来，还要被收取新品费、进场费陈列费等。如果这些新品不进一步买端头费，商品往往被藏在较深的位置。而进入卖场后，如果三个月内的毛利和销售数据并不理想，还被卖场淘汰掉。
于是，哪怕品牌不断推出新品，但供应商拿不到足够好的铺位，这些商品也无法成为爆款，甚至被下架。而供应商除了需要承担促销费用，还要忍受预付期的压力。最近几年，也时常有渠道和品牌之间的矛盾爆发，而导致某品牌的产品选择退出一个区域的商超渠道。
最终在这样的模式下，供应商只能把额外的费用加进商品价格里，导致大卖场价格虚高，商品同质化、门店效率低下，甚至卖场采购滋生腐败等等。
“对于供应商来说，产品到商超都经过工厂、经销商和KA系统（即为主要零售渠道）的路径，后来发现这种模式基本不赚钱，利润都被零售门店收走了。”一位果汁生产商对界面新闻说。
而永辉在调改中决定要像胖东来那样，打破这样的模式，彻底“去KA化”。
去KA化的核心在于零售品牌直接参与到产品中，选择部分优质供应商通过代工或者共做品牌的方式进入卖场。“在谈判过程中，供应商会把进入渠道的费用作为筹码，达成最终合作后，零售商承诺没有进场费和条码费，也不会退货，售价也更有优势。”上述生产商说。
例如调改后永辉超市中，你能够看到“永辉优选”系列的小吊梨汤与果汁品牌乐源合作、汤圆水饺类和三全合作、卷纸与维达品牌合作；此外双品牌的还有盼盼、新希望乳业、力士等知名品牌。事实上，这种模式在胖东来和另一个具有话题度的零售品牌奥乐齐中也不难见到。
“永辉每一家店调改完后，整个商品结构可能会更换到70%左右，让商品结构达到与胖东来接近的结构，靠商品力合理地赚取毛利，而不再是靠收后台费用赚取毛利。”王守诚对界面新闻说。
这种变化带来的阵痛非常直接。
调改店不再通过渠道费盈利，直接影响到了永辉整体的毛利。永辉超市前三季度综合毛利率20.84%，较上年同期减少0.79个百分点，其中第三季度毛利率19.19%，较上年同期下降1.69个百分点。
但永辉需要学习的，正是胖东来与供应商合作的零售法则。
郑同建是乐源健康高级副总裁，他在永辉尝试做自有品牌从“馋大师”的时候就开始合作。但在双品牌合作模式，他能够明显感受到不同。
“这一个模式下，两个品牌能够形成聚合力，永辉在陈列上也会将资源倾斜到品牌联名的合作产品。”他对界面新闻说，“同样含量和同品质的果汁产品，能够做到有绝对优势的价格，在调改过程中消费者在购买和复购率上都给他们带来了一些正反馈。”这一品类在合作后销量超过了双方的预期。
这种双品牌合作模式，与永辉此前独立运行自有品牌的模式比也更高效。
一名曾与永辉合作过的自有品牌代工人士告诉界面新闻，永辉自有品牌之前是独立部门，涵盖馋大师、田趣、优颂等多个子品牌。但在他看来，永辉自有品牌运作模式本身存在问题。
“自有品牌这一类目采用总部集权制，总部到门店有一个加价率，所以很多门店从总仓进货时就被扒了一层。”他对界面新闻说，“这让商品最终到门店后的竞争力、执行都不到位，此外单独事业部有利润和销售的考核。”而这种争利模式在今年才随着永辉取消自有品牌部而被取消。
在调改之中，永辉也有意选择部分胖东来的供应商进行双品牌合作。例如“永辉优选”的部分供应商也是胖东来的供应商，或者依据胖东来的标准去选择合作对象。在研发这些产品时，永辉自有品牌的团队直接去到许昌，跟胖东来的团队在一起办公。
王守诚也强调开发自有品牌需要有耐心，除了双品牌运作，自有品牌仍然是永辉探索商品供应链的商品策略。由于胖东来效应，目前永辉卖场等酵素洗衣液、纸巾都与胖东来来自同一个供应商，包括猪蹄也来自胖东来的合作工厂。
他向界面新闻举例称，胖东来之前开发啤酒时，会对供应商讲，我再让出一个点的空间，用来提升产品品质，而传统零售商的做法可能是，当该产品在卖场销售不错的情况下，往往会有多扣一个点的想法。
一名零售行业从业者也告诉界面新闻，胖东来对产品的要求有多极致。据他了解，胖东来此前开发豆瓣酱自有品牌的团队，在全国寻求符合他们要求的豆瓣酱生产工厂，但半年后没有找到可以匹配胖东来要求的，索性放弃这一单品，而不是为了开发就必须找一个厂家来做。
祛“班味”
黄丽华最近学会了化妆。
她是永辉超市北京门头沟果蔬区一名店员。这家店早于总部下场进行胖东来化调改前，就已经开启行动。其中的一项要求，就是女性员工要求化妆，头发需要包起来，不能让刘海掉下来。而她所负责的果蔬柜上，则不能出现有摔伤或者被顾客挑拣后有掐痕的产品，地面上也需要干净卫生，不能有污渍、水或者其他垃圾。
和胖东来一样，这些标准都来自一张有五种颜色的考核卡片。在店长或区域负责人检查时，会根据表现按照颜色来打分。
胖东来为人称赞的服务，背后就是靠这样事无巨细的考核标准所支撑。而为了让员工们全情投入，于东来会向员工灌输各类关于人类文明、博爱等价值观，以及更直接地提供更丰厚的回报。于东来在2009年，甚至买了70套房子分给处级以上管理层，把他们的住房问题基本全部解决完。而胖东来的一部分热搜，都是关于它的员工所享受的薪酬福利。
黄丽华在这次调改大潮中，工资也从原来的4000多元提到了现在的5300元。而在标杆调改店，店员的工资已经能够达到6000元。
但王守诚却发现，把工资提上去了也不一定能够达到胖东来那样的效果。
“说实话，许昌四线城市开出8000元，而我们在一线城市只有6000，你给他加的钱其实也没有那么高，凭什么要求他能达到所有的标准动作，员工自己都没有感受到美好，你让我去传递美好，这怎么可能？”王守诚对界面新闻说。
他在胖东来巡店时，直观地感受到了差距。
在永辉的水果卖场，柚子的品项可能只有3至4个，但在胖东来可以细分为8个品项。例如仅红心柚就可以分为红心柚去皮、红心柚迷你盒装、红心柚去一半皮三个小品项。在旁边的试吃区，从左到右依次是牙签、试吃盒、湿纸巾、干纸巾。这些细节全都是基层员工自发想出来的。“他们能在门店专注、思考如何让商品更贴合顾客需求，确实让人非常羡慕。”他说。
王守诚开始思考究竟哪里出了问题。他在胖东来观察到，于东来在巡店时，先会在入口处站个5分钟10分钟，观察大家的工作状态，如果看到大家工作时非常有序且处于一个开心的氛围，那么这家店的运营情况也不会太差。
“而回到我这里，有时候看到员工跟打仗一样，很疲惫也不开心，你让他一回头看到顾客马上笑脸相迎，这是不可能的。”王守诚说。
于是在调改的过程中，王守诚要求团队和门店的管理者要先落实后场调的布置，让员工能够有地方休息和吃饭。有一个好的办公环境，员工回到后场可以让自己放松一下。
于东来来考察时，直接指出了这个问题，“员工至少要提前半天或一天回去休息，回去好好冲个澡睡个觉，第二天的状态会很好来上班。”现在，在永辉调改门店里，食品百货区的部分员工到下午2点就可以下班，而生鲜部分员工则因为要补货则工作到4点左右。
王守诚也承认，永辉目前提供6000元的薪酬，客观上并不足以让店员做到能提供原汁原味的胖东来式服务，“千万不要觉得好像给员工加薪，这个员工一定会怎么样，这个不可能。它只是一个起点，就是表现你对员工真诚平等尊重的一个条件。”
成本账
即便对于员工的福利没有和胖东来的标准完全一致，但调改对于处于三年亏损的永辉来说，是压力巨大。
界面新闻从一份投资者交流书中获得的信息显示，目前永辉调改门店的成本在500万元。但王守诚对此向界面新闻表示，调改门店的条件设施不一样，成本也不同，部分门店的改造成本还会超过500万元。
但永辉这次是下了狠心。王守诚态度坚决，“我们调改店一定是要挣钱的，至少要能保障员工的工资收入，然后随着团队的成熟，利润会进一步改善。但是我们会给大家一个时间，包括人员和商品，我们都有很大的改进。目前大家都明白这个方向了，不像之前是在原来体系和模式下做了一些无用功。”
但永辉今年需要钱的地方实在太多了。除了调改，永辉今年正在通过闭店止损。截至11月13日，永辉官网的门店数量更新到801家，这比2023年年底1000家的数字减少了199家，也就是说，过去的10个半月，永辉关闭了其接近五分之一的门店。
闭店涉及到退租、赔偿租金、员工赔偿金、供应商货款结算等，这将产生大量的资金需求。
为此，永辉自去年12月开始通过出售资产回款，永辉抛售了其持有的成都红旗连锁股份有限公司10%的股份，获得7.99亿元；4月又从子公司永辉云金科技有限公司的转让股权中获得3.78亿元价款。
被逼急了的永辉还开始讨债。
目前，永辉的一笔大额资金额来自永辉持有的万达商管股份转让价款45.3亿元，但这笔交易款的回收并不顺利，付款方大连御锦贸易有限公司、王健林、孙喜双、大连一方集团仅在支付了8.9亿元后，就出现违约。永辉在今年10月向上海国际经济贸易仲裁委员会提起仲裁，目前仲裁尚未有进展。
但王守诚是乐观的。
在投资回报的维度，他说自己重点关注两个方面，一个是人效，一个人力费用率。人效是平均每人每天的销售额，用来衡量劳动产出效率。而人力费用率则是人力成本在营业额中的占比，如果人效增长速度大于人力费用率的增速，说明目前的人力投入成本是值得的。
据王守诚披露，现在调改完店都属于初期一个月、两个月的时间，它的人力费用率和调改前是接近的，甚至有些还低于原来的人力费用率，这是因为人效这一指标比调改前有所提升。“和胖东来的6000-7000元的人效相比，永辉调改店只有3000元，有些店不足3000，但比以前要高30%。”
目前永辉的人效还有提升空间，后期成熟员工如果能达到4000元，这会进一步加快成本回收周期。
从业绩上看，学习胖东来确实把顾客吸引回来了——至少在开业初期。
根据永辉官方披露数据，11月8日开业的深圳卓悦汇店吸引了粤港澳的大量消费者前来体验，3天消费客流超5万人次，销售额约550万元，日均消费客流约为调改前4.2倍，日均销售额约为调改前8倍。
而北京首家永辉调改门店“石景山喜隆多店”的首日支付客流约1.4万人次，超5万人进入超市，单日销售总额达到170万元，超过调改前日均销售的6倍。在胖东来的大本营，永辉也表现不错，永辉超市郑州信万广场店调改后7月份完整月的销售额5835万，日均销售达到了187万元，是调改之前日均销售额的13.9倍。
持续的调改产生的超高销售额，在开业初期也基本能让门店更容易收回成本。
上述投资交流报告称，永辉调改门店如果能达到日均50万元的话，基本是达到盈亏平衡点。目前，永辉大部分调改门店在经过初期的高峰日均销售后，能达到80-90万元的水平，已经超出调改之前的预期。
如果这样的效果能够延续，王守诚在和物业谈判时还会有更大的话语权，进一步降低成本。
王守诚举例称，本次调改的福州长乐万星店，物业方主动邀请永辉调整这家门店，并拿出降租金50%的诚意，目的是看好调改后永辉为该购物中心带来的持续客流。
但巨头转身仍然需要每一个关节的配合，永辉在调改过程中也并非处处顺滑。
一名曾经去胖东来学习的山西超市中层管理人员告诉界面新闻，调改需要从上到下的整体联动。“员工虽然工资提升了，但是要求也相应增多了，许多门店级别的管理者仍然按照老一套办法去管理员工，甚至引发一些员工吐槽。”他说。
而调改标杆店的成功如何复制到常规门店，也是一个挑战。据他观察，山西太原的一家永辉超市也低调做了内部调改，但因为没有销售胖东来品牌商品，那家店客流稀少，与调改前更多的变化是，地板干净了、商品整齐了，其余改观并不大——而这或许也是永辉全国大多数门店的现状。
这些现象王守诚也看在眼里。
“当然，我们现在还处于学习胖东来的阶段，目前距离东来标准还差很多。”他说，“但现在的我们，每天哪怕稍微进步一点点，也会比过去好很多。”
在调改关键时刻，叶国富的出现，给了王守诚和永辉的信心。
9月23日，叶国富的名创优品与永辉超市部分股东签订协议，收购后者29.4%股份。当天晚上，叶国富在电话会上对投资人说，“在零售这一块我绝对不会做错，很多人都看不懂，我认为这恰恰是最好的机会。”
但市场并不这么认为，交易公布当天，名创优品股价大跌16.65%。
外界对叶国富和永辉的质疑很多。例如接受胖东来调改的门店数量太少，样本量不足；此外怀疑胖东来的“魔法”是否能够持续发挥作用，通过上市公司入股的方式会不会太冒进等等。
叶国富对此颇为笃定，他先后在电话会、个人朋友圈以及媒体采访中表达对永辉调改的认可。他甚至直言，过去永辉做社区店、绿标店、会员店、超级物种的尝试都是失败的，因为方向是错的。而现在，胖东来的调改行之有效。
“过去十几年，我走遍了全球，看过各种各样的零售业态和模式之后，我发现比Costco、山姆和Trader Joe’s 更优秀的零售模式原来是在中国，那就是胖东来模式。”叶国富说。他认为，胖东来模式才是中国超市唯一的出路。
在名创优品入股永辉之后，这一场声势浩大的调改仍在质疑声中推进。每一家调改门店开业后，永辉超市也会高调地对外公开营业数据。
一个月后，叶国富再次出现在公众面前时，也没有了9月份急于向公众解释自己的急切感，而是有些得意地说，“全社会的人都在说我运气很好，每一步都走得很对。”
但入股永辉这一步是否走得对，还需要一点时间才能定夺。
