德鲁克的《管理的实践》写于1954年。他提出目标管理这一概念已经半个多世纪了。
但百度指数中，OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）这个词直到2014年才有零星记录；仅有同时期KPI百度指数的1/3到1/4。为什么基于目标管理思想的OKR到了这两年才突然火起来，引起了中国企业界的关注？
无独有偶，美国市场中KPI和OKR的兴趣度落差似乎比中国还要大。但在美国市场，鲜有人将二者进行比较。在中国却必然要做出一番对比：如果我们实施OKR，那么KPI怎么办？可见，如果能向中国市场阐明OKR的概念，将会带来极大的帮助。
关键要点整理如下：
· KPI本身并非落后的管理技术，是否实施KPI本身也并不反映管理水平。
· 低劣的管理水平的恶果是双重的，不仅无法识别出科学的KPI，还错误地将KPI和薪酬链接，导致团队倾轧，沟通隔阂。
· 科技企业的高成长将企业的复杂协作和增长结果愈发明显地揭示出来，OKR也随之得到了更多的关注。
· OKR实施的核心要点，即从战略出发，明确目标，并在更短的周期内聚焦关键成果。
· 当决定实施OKR时，快速学习与团队协作的能力将更加重要。
KPI本身并非落后的管理技术
维基百科对KPI的解释：
KPI is a type of performance measurement. KPIs evaluate the success of anorganizationor of a particularactivityin which it engages.
从这个解释看，它甚至压根没有提到对人的衡量。KPI作为一个无辜的工具，可以用来衡量组织绩效，活动绩效，甚至也可以衡量政府的绩效。但是“有KPI”距离“正确的KPI”相差甚远。比如地区政府可以选择GDP增长率作为KPI，它是正确的吗？营销人员可以选择页面PV作为KPI，它是正确的吗？
反过来说，真正的管理技术的确在研究“最正确的KPI”，比如网站设计人员根据队列化的留存率来作为“留住用户能力”的KPI，维修服务行业把“平均维修时长”作为交付能力的KPI，制造业还有一个极其复杂的OEE（整体设备有效率）指标来反应高质量生产效率。
你可以感受到这两组例子在管理水平上的明显差异，前者短视、焦虑、盲目，后者则更加科学、严谨和全局。所以，是否实施KPI本身并不反映管理水平，我们选择和跟踪哪些indicator才有高下之分。这种能力在你实施OKR的时候同样重要。
从这个层面看，美国市场的KPI和OKR的关注指数的同时上升也没什么好奇怪的。
管理水平落后的真正恶果
我说过，KPI的实施本身并不反映管理水平的高下，但是低劣的管理水平有一个共同点，那就是管理者试图把KPI和薪酬直接挂钩，美其名曰：结果导向的管理。他们认为只要制定出一个KPI，根据KPI决定薪资和奖金就高枕无忧了。美国人在批评绩效主义的时候用了一句玩笑话：“You get what you measure"，他们就信以为真了。如果真的You get what you measure，你干吗不直接measure税后利润呢？
You get what you measure揶揄的是那些糟糕的KPI，但即使KPI本身是高水平的，其实更不应该和个人薪资挂钩。否则它导致的利益冲突和动作变形几乎是必然的。比如我们前面举的有关用户留存率，行业的确提供了被广泛认可的KPI，但即使这样，几乎没有什么个人的努力能够单方面地决定留存率的持续提升。在稍微复杂一点的协作中，为了科学的KPI数值提升都是大量不同的努力构成的。
管理水平落后的恶果是双重的，它无法识别出科学的KPI，还把错误的KPI和薪酬连接，导致团队倾轧，本位主义，沟通隔阂。它带来的进一步问题是企业从此模糊了战略目标，失去了工作焦点，因为从形式上来看，每个人都貌似有个为之努力的KPI，但却没有彼此的内在联系。
OKR主要解决目标聚焦问题
无论是中国还是美国，OKR最近得到关注的原因都是一样的。科技企业的高成长把企业的复杂协作和增长结果揭示得越来越清楚。
在科技行业，协作的复杂度的确要比一般行业更高，这让像Google，Facebook这样的公司从来没有操心过依据KPI结果分配奖金这样的问题。工程师的薪酬基本就是由能力等级和管理级别决定的。所以，管理层把绝大多数的注意力都放在了企业战略愿景的规划、目标的制定和关键路径的选择上。
无论这个目标有多么宏伟，在每个短周期内，他们都能够识别出需要超级聚焦才能达成的关键成果（KRs），比如Google也可能制定出“标识出5000万条图片数据”、“发放100万个Cardboard VR眼镜”、“让安卓7.0达成30%的更新率”这样的具体目标，因为团队达成共识，这些具体目标是达成战略目标道路上的必要节点。
但是，科技行业的特殊性只是把围绕目标的管理逻辑揭示得更加清晰而已，这不代表目标管理仅仅适合Google这样的公司。
任何行业中的企业都面临存在增长瓶颈，缺乏增长驱动力，容易错失机遇点等一样的问题，这些问题都能够对应到一个短周期内的关键和必要行动。我在《如何高效地管理团队》一书中提到的例子甚至包括一个在三四线城市开手机维修店的年轻人，也完全可以按照OKR的理念确定在今年选址三个新开的购物中心，租下三个柜台这样的具体目标。这虽然和Google的OKR相距甚远，但背后的理念是完全一致的。
从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果，这正是实施OKR的核心要点。
个人KPI应该怎样演化
我们回到前文提到的一个关键问题，中国企业对KPI格外割舍不下的一个原因是我们非常依赖它来评价员工，由此来确定一个让所有人信服的物质分配依据。但我们已经知道，KPI和薪酬的直接挂钩不仅带来利益冲突和割裂，还会严重抑制创造性工作。
从另外一个角度，我们的确也不能放弃员工评价的工作。在招聘、任免和淘汰过程中，如果没有可信的评价，也根本无法实施。
我们抛去一些简单重复的工作岗位不谈，在大多数的企业岗位中，对人员的评价和衡量应该着眼于一个人的长期绩效可能。它可以从一个人过往的履历中分析，从而决定招募，但更重要的是在员工在职企业持续评估这些指标：
· 学习成长的速度：员工一年前能做什么，现在能做什么。
· 分享度：多大程度上给予和帮助他人。
· 协作性：以什么样的速度响应他人。
你回顾一下，在你的同事中，那些持续高产出的员工是不是都具备这些共同的特征？这些指标的量化当然很困难，但并非毫无希望。退一步来说，当你下决心要开始实施OKR的时候，你的团队中必须已经有不少具备快速学习，懂得分享沟通和具备极佳协作性的成员。因为一旦我们开展OKR工作，我们所有人的焦点将放到企业的快速发展上，断然是没有精力停下来算计那些KPI奖金的。
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