作者：龚云
据媒体报道，近年来全国2862个县级城市，无不一例外地出现大规模的实体店铺关门现象。而就零售药店而言，据中康CMH数据统计，截止到2015年底，全国平均每家药店服务人口数为3011人，接近2500人/店的饱和标准。加之，人工、房租的持续上升，监管新政的实施，也导致实体药店经营成本持续增长，合规利润越来越小。很多区域型中小药品零售连锁企业游离在盈亏边缘，转让、出售的意向更为凸显，因此，“冬天来了”已成为行业内很多人士的共识。
寒冬来了
关于冬天的原因，很多人将其归罪于电商冲击。那么，电商又为什么能冲击到根深蒂固的实体药店呢？打铁还需自身硬，实体药店的内功不够，恐怕才是这个冬天到来的根源。
首先，某些实体药店经营发展模式简单，基本依赖于粗犷式的门店扩张和高投入的门店促销拉动，类似于西方工业革命初期的“圈地运动”。
一方面，门店布局扎堆硬消耗，以药品零售发达的湖南市场（14个地级市）为例，约有1/3以上的药店布局于长沙，这也导致长沙药品零售市场的店均服务人数仅为2300人、平均3公里一家药店，而同为湖南的永州地区，店均人数为8000人左右，平均28公里一家药店。
再则，高投入的促销活动已成为提升门店业绩的“万能良药”。一方面，促销活动期间销售快速增长、促销活动后销量断崖式下滑，顾客新鲜感持续降低、促销活动带动了客单上升，对客流的影响却微乎其微。习惯了门店折扣促销的顾客，也习惯了只盯着折扣来消费，造成顾客对某些药店基本上没有什么忠诚度。另一方面，促销活动带来的暂时业绩增长掩盖了零售药店诸多不足，在员工培养、体系完善、商品配置的改善都让某些零售药店觉得“投入大、见效慢，而“不可取”。这样的发展模式尽管在初期有利于快速占领市场，但随着市场空白点逐步被填充，目前一定面临考验。
此外，很多实体药店千篇一律、高度模仿，不管合适不合适，照搬就是。无论产品、装修还是发展和经营策略都是几乎一样，缺乏对企业中长期发展的规划，不重视完善内部管理机制，导致迄今尚未形成精细化、标准化的管理体系。曾有戏言：摘掉牌子，真分不清谁是谁。学习提高固然没错，但很多零售药店还缺乏消化、融合的过程。别的药店做什么，我就做什么，不管是否符合自身的特点和资源，更不管是不是与自己的体系能力相匹配。
还有一种常见的现象是：很多药店期望通过职业经理人的引进而提升经营管理水平，但往往更期望的是职业经理人单枪匹马、三个月就将企业带到与职业经理人原企业差不多的水平。
再则，某些实体药店的经营管理与顾客服务错位，两面派现象严重。零售竞争不是简单的“地方武装割据”，尽管“地盘”很重要，但更要得“民心”。很多药店口口声声以顾客为中心，但对内又是简单粗暴的以“业绩为王”，“员工好不好，关键卖多少”。对内没有方式、没有帮扶，就仅仅是对店员制定了高单价、高毛利的考核目标，而对于对近效期商品、滞销积压商品的消化压力也一股脑全压在店员身上。所以，店员当然就会抓住每一个顾客进行推荐，把自己的绩效商品推荐得天花乱坠、天马行空，而当顾客不愿意购买时间，则脸色一变，晴转多云，导致服务质量和顾客满意度难以提高。长期以往，不仅让顾客对在某些药店购物心有余悸，甚至连自家药店的店员自己都不愿意在店里购买需要的商品。
当然，还有更多……
中小连锁会被淘汰吗？
在行业趋势的压力下、在资本的推动下，一些药店“抱团取暖、以渡寒冬”、一些药店“转让套现、以避冬雪”，也有更多的实体药店“积极进取、以驱严寒”。无论何种方式，均是企业进退之举、存废之道。某些身薄体弱、基础不足的实体药店，能全身而退也不失为明智之举，但期望继续留下来的实体药店，如不能改变思维、调整改善，即便是在漫漫冬季抱团取暖，恐怕结果也只是“群死群伤”。
从行业发展趋势来看，国内市场竞争格局较分散，将迎来整合良机。我国零售药店行业在近十年的发展中快速扩张，门店数目增长迅速，呈现出“小而散”的竞争格局。受到医改政策关于“医药分开”规划的影响，零售渠道的地位也逐步提升，制药企业和批发企业也开始逐步重视对于零售终端的培育。
中康CMH的监测数据显示，2016年全国零售药店市场总规模（以终端零售价格计算，下同）3377亿元，较2015年增长9.2%，增速比2015年（9.8%）下降0.6个百分点。尽管2016年增长放缓，但仍保持持续增长态势。目前药品零售市场份额仍仅为35%左右，而医药分家、商业保险等政策，以及院外临床、养老医疗、中医馆等经营模式必将助力药品零售企业迎来第四轮快速发展。
从零售发展的趋势看，行业寒冰期以及新型零售业态出现后，并不代表羽翼尚未丰满的中小实体药店就一定会被淘汰。
首先在地域上，实体药店尽管数量众多，但分布尚不平衡。很多市场仍有足够的发展空间，足以支持尚未形成规模的企业发展强大，甚至掌握区域控制权。如湖北天济、湖南仁康泰，尽管都是处于行业巨头覆盖的市场，但都结合其资源特点“区域深耕”，较牢靠地捍卫了区域市场的主动权，实现进可攻、退可守的市场局面。
其次在业态上，药品零售业的整体趋势是零售业态越来越多，零售业态会分层次进化，并在不同层次上形成不同的零售模式，即未来新零售业态主要会从满足细分购物场景需求，提升体验和精准推荐商品来构建自己的竞争力。如以贵州 “一树”+“舒普玛”的业态组合、湖南千金加盟管理的发展模式，都在零售业态或经营模式上取得了较好的发展。
再则，以前很多新型零售业态的出现，主要是通过减少中间环节、降低成本来颠覆前者。但目前很多实体药店已经和生产商打通系统，中间环节越来越少，链条越来越短，在产品成本上的差距并非很大。只要能熟悉零售业态，搭建适合自身的零售经营管理系统，注重顾客购物体验，实现分层创新、组合部件，推进精细化管理，大部分药店就一定能找到走向春天的康庄大道。
精细化管理会迎来春天？
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。需要结合企业的现状，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。
精细化管理的目的是把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。不仅表现在精细的积累性竞争优势上，而且还表现在企业战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。具体实施上是实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法，而不是打乱仗。
零售绝非暴利行业，零售利润扩大化来源于精细管理、规模效应、服务增值 。在实施中，某些人认为零售企业精细化实施不仅复杂、见效慢，对企业规模也有要求，而且还会增加人力和物力，从而提升成本。但与这些人理解不同的是：精细化的作用恰恰是实现简单化管理，降低经营成本、传播优秀经验，提升经营效果、进行自身发展过程中的快速复制，并且构成企业之间难以复制和效仿的核心竞争力，从而赢得市场。纵观大零售行业的发展，没有一家零售企业的成功不是依赖于精细化的经营管理，而这也是零售企业永续发展必然要做的一项功课。
时至今日，药品零售市场的竞争越来越残酷，而利好消息也不断释放给力，冬天的寒冷一定不会长远。对于中国的实体药店，“走”固然可以卖个好价钱，将后期经营的风险进行转嫁，但“留”下来的实体药店，同样借助精细化管理的推进，从而实现二次创业，迎来行业春天。所以，走或留、冬或春，无非“仁者见仁、智者见智”而已。
