文｜创瞰巴黎
Benjamin Cabanes
国立巴黎高等矿业学院讲师、巴黎综合理工学院创新创业管理学讲师
Orso Roger
国立巴黎高等矿业学院创新和创业高级研究所研究员
Liliana Doganova
国立巴黎高等矿业学院创新社会学中心研究员
导读
情景规划是一种探索多种可能性的工具，旨在改变决策者的思维模式，提高他们对风险和机遇的敏感度。文章以1973年的石油危机为例，说明了壳牌公司如何利用情景规划来预见和应对市场的剧变，从而获得竞争优势。情景规划与传统的预测方法有何不同？情景规划如何影响决策者的心智模型？情景规划在当今的商业环境中有何意义和作用？
一览：
- 1973年，一场石油危机撼动了世界经济。然而，大型石油公司壳牌似乎早有准备。
- 1965年，壳牌推出了一个新项目，旨在规划公司的长远发展。该项目以兰德公司的Herman Khan开发的情景假设法为基础。
- 在壳牌公司，情景规划的目的不是预测未来，而是调整决策制定者在面对不确定性时的思维模式。
- 情景规划的成功离不开组织的大力支持，需要组织将情景规划纳入战略制定、风险管理、创新和公共事务等组织流程和常规工作中。
1973年，一场重大的石油危机撼动了世界经济。赎罪日战争[1]爆发后，海湾国家和石油输出国组织（欧佩克）[2]决定减少石油产量，对原油提价17%，并将石油公司的税收提高70%[3]。短短几周内，单位石油价格暴涨，从4美元一跃升至16美元，涨幅达4倍[4]。对西方经济体而言，第一次石油危机的爆发标志着三十年经济强劲增长的结束。同期，人们的购买力大幅下滑，经济增长受挫，失业率骤升。恐慌在西方工业化国家的大型跨国企业中不断蔓延，唯有石油巨头壳牌公司泰然自若——他们似乎对这场危机早有准备。
01 壳牌规划的起源
1959年，壳牌成立了一个名为“集团规划”的部门。最初的规划工作旨在明确公司的战略定位，基于对过去趋势的简单推断来评估和预测未来。1965年，荷兰皇家壳牌石油公司推出了一种名为“统一规划机制”（UPM）[5]的计算机预测工具，打算根据公司业绩和对石油消费增长的预估来推断公司的资金流情况。然而，这一基于模型的定量预测工具仍在生搬硬套过去的做法，因此，到20世纪70年代初，公司便放弃了对这一工具的使用。当时，壳牌公司主要的考量，是担心这一工具会压制多元化思维的发展，导致员工不敢发声。除此之外，预测结果的可靠性也越来越令人失望。此时，“不断扩张”和“无限增长”的预测言论已经开始遭到石油行业的质疑。1971年，经济学著作《增长的极限》问世[6]，英国石油公司（BP）的一项研究也指出，欧佩克[7]成员国为了维持油价而进行的减产行为将导致石油供应受限，这些都凸显了新风险和不确定性。
02 从预测到情景假设
1965年，壳牌勘探与生产部经济与规划主管Jimmy Davidson在伦敦开展了一项名为“长期研究”[8]的新项目，请来了剑桥能源研究协会资深专家Ted Newland，旨在重新思考公司的战略规划，以面对不确定的未来。Newland[9]称：“1965年我刚到伦敦时，就被请进了一个位于公司18层的小办公室。他们一见面就让我思考未来，但并未告诉到底需要思考出什么样的结果。这正是壳牌公司的典型作风——自由放任式管理。后来，我才弄清楚他们到底要干什么，那时候故事才真正开始。”这次任命标志着壳牌开始采用一种全新的规划方法，且一直沿用至今[10]。
1967年， Davison和Newland在壳牌化学专家Henk Alkema和法国籍情景规划理论家Pierre Wack的帮助下，着手开始思考未来的不同情景。除此之外，他们还邀请了由前兰德公司（RAND Corporation）分析师、情景假设法创始人Herman Khan于1961年创建的哈德逊研究所（Hudson Institute）一同加入。基于对原材料、地缘政治问题、国际政治和文化价值观等变量的研究，壳牌想要勾画出2000年前可能出现的所有潜在情景，尤其是检验“永恒增长”[11]理念的可行性。这项与哈德逊研究所共同开展的项目提出了两个主要情景：
1. 以自由贸易和市场关系为基础的“标准和谐世界”
2. 以冲突和保护主义为基础的“内部矛盾世界”[12]。
这项工作大大提高了壳牌对所处的地缘政治和竞争环境的认识。最重要的是，公司得以清楚地看到了“可预测因素”和“不确定因素”对未来的影响。例如，壳牌越来越清楚地意识到，海湾国家将成为石油供应方面最有影响力的参与者。这意味着石油市场可能从买方市场转向卖方市场。在这种情况下，石油的供应和价格将不再仅取决于储量和钻探技术，还取决于石油产出国的政治选择。
03 情景规划——改变决策制定者的思维模式
在壳牌公司的情景规划理论家Pierre Wack[13]看来，情景规划从来都不是以预测未来为目的，而是以改变决策制定者的思维模式为初衷[14]。管理层或决策制定者总是根据其思维模式（即其世界观、习惯、经验和对环境的感知）而理性行事。Wack称这种思维模式为“微观世界”。
管理层在做决策时，会在自己的分析框架内，根据自己的“微观世界”，对一系列备选方案进行理性评估和决策。因此，构建假设情景的目的，是质疑、挑战或影响决策制定者的“微观世界”。这就是为什么情景规划不那么注重预测结果，而是注重了解导致这些结果的变量。情景规划首先是一个学习过程，旨在更好地了解公司的内外部环境。其次，情景规划应帮助决策制定者质疑自己的思维模式，并在必要时对其进行调整。因此，情景规划使管理人员能够更新他们对环境的认识，感知意外因素，并培养新的分析技能。
鉴于此，Wack强调了几个要点[15]。首先，情景假设能够描述一个共同憧憬的未来，并针对这一新愿景，在组织上下达成共识。然而，只有当这些设想真正改变了决策制定者最初的思维模式时，它们才会被接受并发挥效用。要想实现这一点，我们首先需要避免研究单一维度下的多个情景，这样会导致误将这几个中的“中位值”认定为概率最高者。相反，各个情景假设应侧重于截然不同的关键变量，这样决策制定者才能更深入地了解相关风险。最后，最好在一些“无意外事件”情景中引入一些干扰因素。毕竟干扰过多的情景也没有什么参考价值。
04 意识到潜在干扰因素，做好行动准备
Newland和Wack团队于20世纪70年代做出的情景假设，在日后成为了检验壳牌公司领导人对未来设想的完美工具。团队提出的第一组情景（情景A）预测了石油开采技术走到极限。在他们看来，这很可能会导致石油供应短缺和油价大幅上涨，从而引发经济动荡。Newland和Wack认为，情景A所代表的未来最有可能发生。然而，这些结果与壳牌公司当时盛行的看法大相径庭。因此，公司高管很难接受这些假设。
不得已，团队提出了一系列新情景（情景B）。这些情景描述了一个更加美好的未来，不受重大变量的扰乱。然而，为了做出这样的预测，这些情景必须建立在一些可信度极低的假设之上，并涉及极不可能发生的情况。情景B中暗含的不可靠性和不可能性迫使壳牌的管理层意识到，世界将不可避免地出现巨大的变化和混乱。Newland和Wack提出的假设情景很快引起了壳牌管理层的注意，因为他们大大改变了常规的分析框架。管理层随后做出了两项决策：首先，在中央办公室和业务部门使用情景规划，并将结果通报给主要石油消费国的政府；其次，将规划方案分发给各业务部门，鼓励他们根据这两套情景假设评估自己的战略。
壳牌公司炼油厂负责人Jan Choufoer曾提出过一个针对油价急速上涨的应对策略，而情景A也为他的策略带来了一定的理论支持。他将原油[16]的衍生品分为了三大类：轻质燃料（丙烷、丁烷）、中质燃料（汽油、石蜡、柴油）和重质燃料（燃料油、沥青）。他很快意识到，由于轻质和中质燃料不容易被取代，因此具备独特的价值。例如，汽车发动机所使用的汽油无法用其他物质替代。与之相反，重质燃料很容易就能被替代。比如，取暖可以不用燃油，转而改用煤或天然气。因此，重质燃料必须通过降价而获取竞争优势，而轻质燃料则可以适当提价。
此外，随着裂解工艺的出现，炼油厂已经能够利用重质产品生产轻质产品。于是，Choufoer提议公司增加裂解工艺的产能，实现重质燃料转轻质燃料的规模化生产。一旦出现供应短缺或油价暴涨，公司便可减少重质燃料的销售，牺牲这一部分消费者，转而投向轻质产品的生产。这种成本极高的战略被称为“升级策略”。在轻质和重质产品需求严重失衡的情况下，这种战略会变得极具吸引力。当石油和轻质产品价格上涨时，公司更会因此赚取大批利润。这也是为什么当石油危机爆发时，壳牌公司能够从容应对。
05 壳牌的情景规划
在壳牌，情景规划的价值从来不在于预测未来，而是在于帮助决策制定者修改、修正并转变对世界的看法。情景规划成功的关键不在于识别出某个未来事件，而在于鼓励人们跳出思维的局限，从其他视角对不断变化的未来做出回应[17]。然而，这种成功也离不开组织的大力支持，需要组织将情景规划纳入战略制定、风险管理、创新和公共事务等组织流程和常规工作中去[18]。
作者
Benjamin Cabanes、Orso Roger、Liliana Doganova
编辑
Meister Xia
参考资料
1. Guerre qui opposa Isra l et ses voisins arabes (Egypte et Syrie principalement) et qui se déroula du 6 au 25 octobre 1973.
2. Organisation des pays exportateurs de pétrole.
3. https://perspective.usherbrooke.ca/bilan/servlet/BMEve/520.
4. https://www.economie.gouv.fr/facileco/chocs-petroliers.
5. Wilkinson, A., &Kupers, R. (2013). Living in the futures. Harvard business review, 91(5), 118–127.
6. Meadows, D. H., Randers, J., &Meadows, D. L. (1972). The limits to growth. Yale University Press.
7. Royal Dutch Petroleum Co Report (1967). Special Collections, Baker Library, Harvard Business School; Kuiken, “Caught in Transition”.
8. Jefferson, M. (2012). Shell scenarios: What really happened in the 1970s and what may be learned for current world prospects. Technological Forecasting and Social Change, 79(1), 186–197.
9. Kupers, R., &Wilkinson, A. (2015). The essence of scenarios: learning from the shell experience. Amsterdam University Press.
10. Shell (2013). 40 years of Shell Scenarios. Report.
11. Andersson, J. (2020). Ghost in a Shell: The Scenario Tool and the World Making of Royal Dutch Shell. Business History Review, 94(4), 729–751.
12. Bell, D. (1970). The commission on the year 2000. Futures, 2(3), 263–269.
13. Chermack, T. (2017). Foundations of scenario planning: The story of Pierre Wack. Routledge.
14. Wack, P. (1985). Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review.
15. Wack, P. (1985). Scenarios: shooting the rapids. Harvard Business Review.
16. Van der Heijden, K. (1996). Scenarios: the art of strategic conversation. John Wiley &Sons.
17. Cornelius, P., Van de Putte, A., &Romani, M. (2005). Three Decades of Scenario Planning in Shell. California Management Review, 48(1), 92–109.
18. Schoemaker, P.J.H. and van der Heijden, C.A.J.M. (1992). Integrating scenarios into strategic planning at Royal Dutch/Shell. Planning Review, Vol. 20 No. 3, pp. 41–46. https://doi.org/10.1108/eb054360.
