大家都听过很多关于公司被数字化颠覆的故事，比如柯达、Blockbuster；也听过传统企业用数字化推动增长、创造价值和巩固竞争优势的故事，比如星巴克和联合利华。
成功的数字化转型必须依赖正确的数字化战略。无论是初创企业还是已经有一定规模的成熟企业，一旦错过数字化的机会，就可能从此一蹶不振。
今天我们推荐的文章，可以帮助企业领导者在制定数字化战略时做出明智的选择，并通过更新自己的领导技能，弥合数字与人类之间的鸿沟。
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成功的数字化转型必须依赖正确的数字化战略。与传统的商业战略一样，正确的数字化战略就是做出明智的选择，以最大限度地提高竞争优势、增长、利润和价值，然后严格执行战略。
在许多行业里，大家都在争相成为数字化赢家。如何从数字化战略中获得最大收益，以下是五大规则。（见图表1）
规则一：评估数字化的战略影响
良好的数字化战略始于深刻地理解竞争环境及其可能发生的变化。由于新技术可以从根本上重塑商业经济，因此考虑这些变化对包括组织、客户、供应商和合作伙伴在内的生态系统的影响至关重要。
数字化带来的影响和机遇因行业和功能而异，核心业务流程可能会被重构。比如，由于工业4.0时代的到来，供应链的重新配置，使得我们能更灵活地根据当地的需求迅速提供新产品；数字化平台及其相关生态系统可以提供无边界的全球市场，Airbnb的成功就是一个例子。
应对数字化带来的战略机遇与挑战，关键在于开放思路。数字化可能带来哪些战略可能性和风险？哪些是基本的技术，其潜在成本几何？你将来可以占据哪些新优势？
Domino披萨也是一个很好的例子。数字化不能取代披萨，但该公司意识到数字化可以增强其在速度和便利性方面的优势。它在面向消费者的移动应用程序中，简化了订购和接收比萨的步骤，并及时获取客户反馈来优化体验，推动了业务增长。
规则二：设立足够高的数字化目标
无论是通过加强现有优势还是挖掘新优势，要想在数字化时代胜出，必须拥有雄心壮志。最好的数字化战略，应当在创造价值方面发挥作用。网络效应已经创造了很多赢家通吃的局面，只有行业颠覆者和聪明的快速追随者才具有优势。
数字化战略的失败通常是由于雄心不足造成的，而不是因为雄心过大。柯达发明了数码摄影，Blockbuster公司在Netflix网站之前就开发了一个在线电影平台。但它们都错过了这些机会，只优先考虑了传统业务。
星巴克采用数字化技术来弥补同店销售额的下滑。通过开发移动支付应用程序和推出“忠诚度计划”，让手机支付的订单销量增长速度达到店内销量增长的两倍。
汽车制造商雷诺利用其数字化战略推动息税前利润增长25％。并且，雷诺公司全力投入其中，在市场营销和生产等所有职能部门运行了15个试点，来了解在什么情况下数字化能为公司创造最大的价值。
许多行业的数字化战略也越来越多地成为其生态系统战略，尽管很少有公司在其组织中拥有所有必要元素（专业知识、知识产权、客户访问等）。图表2是这种生态系统共有的特征：
规则三：专注于最有价值的方面
“让一千朵鲜花盛开”可能会很美，但这是一个糟糕的策略。
选出优先执行的计划，可以首先在能实现短期影响的领域尝试，比如精准营销、人工智能驱动的定价和促销，以及数字化驱动的成本降低等。
联合利华在其整个价值链中，将战略重点放在把数据作为支持精准营销、制造、分销和绩效管理的企业级资产。该公司每天从其信息池150多个数据源中获取1.5TB数据，并计划到2020年在24个国家建立24个数字化中心。
规则四：建立新的战略组织
组织需要建立新的战略优势，以补充其传统优势——并确保新旧工作灵活地实现协同运行。
新的数字化人才至关重要，但越来越稀缺。因此将现有的人才和技能重新部署、充分利用是关键。
无论是新人还是现有人才，都要考虑他们的哪些资源和能力可以在业务、部门或地区之间共享，而不是只让他们专注于一个地方。培养一支角色不固定的员工队伍，让他们随着新兴数字化需求的步伐而发展。
建立以自由和创造力为核心的“数字化”文化，还有助于吸引人才，特别是千禧一代。敏捷的工作方式带来了更为扁平的组织结构，让公司的运转更高效。
规则五：积极管理转型
在数字化转型方面，你需要注意一些问题，例如作为行业关键的基础技术的发展速度，以及你据此重新审视底层技术以制定转型战略的时机。
技术进步可以是连续的，也可以是不连续的。在技术发展较慢的行业中，传统的自上而下的战略制定方法是有效的；但如果技术变化和市场动态变化更快，你需要更加敏捷，把战略调整与市场洞察结合。
此外，一个由首席数字化转型官领导的强大中心将至关重要，它能确保流程标准化，持续跟踪目标进度，并在需要调整时发出信号。
更新领导技能，弥合数字与人类之间的鸿沟
为适应数字化的需要，每个领导者都应该问一句：在一个鼓励更加人性化的数字世界里，领导者到底意味着什么？我现在应该怎么做才能始终保持领先？
最有效的开始方式是采用“核心+”逻辑模型。该模型能让领导者具备一些可靠的技能，以应对不断变化的挑战。
第一个阶段
在更新能力框架时，先确定两项核心领导技能（参见图表3）。
第二阶段
随着业务的发展和技术能力的增强，确定哪些是未来需要的“核心+”领导技能（参见图表4）。
这种方式可以在新旧核心技能之间搭建一座桥梁，将新旧两种核心技能连接起来，并为每个人设定一个具体目标，以便他们能从每项能力中获得更多的价值和影响。更重要的是，这个模型还可以帮助领导者弥合数字与人类之间的鸿沟，为未来做好准备。
