技术重构一切，企业管理正面临新的挑战。这是北京大学国发院BiMBA院长、管理学家陈春花教授每次公开分享时都会提到的观点。
“组织今天面临的根本性挑战是‘万物互联’。互联网重构了组织和组织的外部环境，未来变得不可预测。”9月19日，陈春花在接受界面新闻记者专访时再次强调并补充了这一观点。
企业再无固定的竞争对手，也无法固守自己的核心能力。面对利用技术实现业务跨界的竞争对手，企业依靠核心竞争力建造的竞争壁垒迅速瓦解。只有与整个商业生态圈中的组织和资源协同合作，企业才能持续创造价值。正如陈春花在《共生：未来企业组织进化路径》（以下称《共生》）一书中所说，“组织绩效的影响因素由内部转向了外部，组织无法界定自己，除非它能把自己融入一个系统中，一个生态结构中，否则任何一家企业都无法独立存在。”
面对现实挑战，陈春花总结了自己管理企业的经验和持续多年调研国内外大型企业的经验，尝试找到应对挑战的组织变革法。
2013年开始，陈春花以首席执行官的身份领导新希望六和开展战略和组织转型，随后三年里，新希望依靠互联网从传统饲料生产企业向养殖和农牧消费品生产企业转型。陈春花对界面新闻记者表示，履职新希望给她提供了实践自己关于未来组织形态设想的机会。
作为学者，陈春花在过去六年间，陆续走访了华为、腾讯、滴滴出行、阿里巴巴、京东、TCL、金蝶、天合光能等来自不同行业、不同所有制以及不同领域的企业，对互联网背景下大型企业在组织形态和发展路径选择上的前沿探索，有了深刻的认知。
陈春花发现，互联网技术导致了“个体价值崛起”，“强个体”开始影响组织的发展，传统个体与组织的“服从关系”转变为“共生关系”。同时，组织开始变成类似“水一样”的形态。
一些组织在内部打破部门边界，允许员工自然流动，如实行“人单合一”的海尔，实行“人才活水计划”的腾讯，他们强调赋能个体而非管控个体。一些组织在外部打破行业认知边界跨界发展，如突破传统线下零售商身份的盒马生鲜，成为跨行业的新物种——零售餐饮生活服务空间。
陈春花将这种“水一样”的组织命名为“共生组织”。
共生组织主要有四个特征：互为主体性，整体多利性，柔韧灵活性和效率协同性。陈春花解释，共生组织不再“求赢”，而是寻求“发展空间”，不再将自己视作是市场最重要的主体，而是将顾客和合作伙伴放在平等位置，寻求共生共赢，整体获利。而要达到这个目的，共生组织需要具备水的灵活性，主动打开边界与其他组织协作，与顾客和合作伙伴互助成长，共创价值。
陈春花强调，企业领导者要调整认知：一，要打开内部边界让员工自由流动，同时打开外部边界与顾客和其他组织共创；二，要聚焦为顾客创造真实价值，将顾客放在考虑一切问题的出发点。只有企业领导者改变认知，企业向共生组织变革才会有“第一推动力”。
调整认知是基础，了解共生组织的四重境界，企业家实践才会有方向。
陈春花认为，共生组织有四重境界，依次是共生信仰，顾客主义，技术穿透和“无我”领导。
首先，企业需要将共生理念作为信仰融入企业文化，化入日常管理；接着要明白，不确定的商业环境中，绝对忠诚的顾客不再存在，但顾客仍然是唯一确定的价值来源，因此企业要沿着顾客的角度去思考问题；第三，企业要重视技术，技术是组织实现共生的核武器；最后，企业家要做到“无我”领导，对内帮助员工，对外帮助顾客与合作伙伴共同成长。
在接受界面新闻采访时，陈春花沿着企业如何打造共生组织，如何抵达四重境界的问题，向记者分享了她对企业跨界竞争、企业多元化发展、企业家领导力培养、员工能力培养和企业共生文化培养等话题的看法。在她看来，商业的本质是为了让生活更美好，而“共生”理念则是在提醒企业和企业家接受自然界物种共生的逻辑，回归自然法则，无为而治，尊重并满足消费者需求的多样性，创造价值，让价值链上的每一个个体都能感受到幸福。
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界面新闻：您提到数字时代企业核心竞争力已经无法形成壁垒，而跨界竞争会给企业带来无形的竞争壁垒。我们应该如何理解“跨界可以带来无形壁垒”这种新型竞争状态？
陈春花：无论是华为还是小米，他们的跨界能力都很强，各家企业都希望跟他们产生关联，进而在市场获得影响力。
一家创业公司如果得到阿里、腾讯这些大企业的战略投资，或者获得顺为资本、红杉资本这些机构的风投，那么市场就会觉得这家公司很有希望。市场的乐观预期，就是它因跨界所形成的竞争壁垒。
跨界就是壁垒。如果你能跟“共生”体系中力量强大的企业或组织产生连接，就会获得强大的竞争优势。
假设我和腾讯都准备向你的企业投资100万人民币，你接受腾讯投资后建立起来的壁垒，将远高于接受我的投资所能建立起来的壁垒，这就是跨界壁垒。大企业特别善于运用跨界来建立自己竞争优势，它们冲击了包括零售业、文娱业在内的很多行业。
界面新闻：跨界能够建立起竞争壁垒，让企业具备持续竞争力。那么对企业来说，未来是不是只有共生型的组织形态才是最好的变革模式？
陈春花：我现在不敢这样说。企业转型该选择什么样的组织形态，对这个问题我有一种“自然观”。
我认为应该保持物种的多样性，也就是企业组织形态的多样性。我选择“共生”作为建设未来组织的一种方案，也是因为它保留了组织内外物种的多样性。“共生”只是未来组织形态的一种，我相信还会有别的组织形态出现。
但有一点我想得很清楚，“共生”这种形态，能够解决企业现在面临的很多问题，它能给企业带来更大的发展空间。同时我也认为，商业生态系统中需要物种多样性，这是生态系统的内在要求。所以，无论未来组织形态的样子有什么不同，内在的逻辑应该是“共生”的。
界面新闻：共生型组织形态，可以解决企业当前面临的实际问题。可否举例说明？
陈春花：“共生”是我从自己实践经验中总结出来的概念。
2013年去新希望六和担任CEO，我就开始努力打开企业边界，让公司业务从饲料向养殖和食品等消费产品倾斜。起初公司不擅长做食品，但打开思路后，我们开始和许多生产或销售食品的企业和组织协作。有小型中餐馆，中型的食品制造商，还有大型的品牌企业，与他们合作后我们转型的进度非常快。
我们原来没有食品业务能力，如果不与其他企业协作，单靠自己内部推动转向食品制造，这个过程会非常困难。任何一家大型企业的业务转型都很难，但打开边界就可能加速变革。我在新希望六和的时间不长，只有三年，但我一直在践行自己关于跨界和协作的理念。经过三年转型，肉和食品销售额已经占到新希望总销售的大约40%左右，这就让公司拥有了全新的业务结构，完成了转型。
我是从自己的实践经验和观察那些成功企业的实践中总结出了“共生”这个概念，最后落笔成书，我相信它在未来会是一种好的组织形态。
界面新闻：其实企业跨界合作、多元化发展并不是新鲜事物，那么“共生组织”跟它们有什么区别？
陈春花：跨界或是多元化，我们常常称之为战略选择。企业在战略上如果想进入很多领域，我们称之为多元化。企业要进入一个之前从来没有涉及的全新领域，我们把它叫做跨界。不管是多元还是跨界，这种战略选择要想成功，就必须有一个组织去支撑，我认为最合适的就是共生形态的组织。
界面新闻：我明白了，也就是说，无论是跨界还是多元化发展，企业组织都需要向共生型组织变革。组织变革前，企业全员需要建立变革共识，企业领导该怎么做？
陈春花：首先不能简单地讲道理，而是要做一些具体的事情。一般来说，如果我们要做一个新的东西，可以先做一个样板，然后让这个样板成功，大家才会相信这个东西可行。类似于改革开放初期的试验，我们不能只是讲改革开放这个观点。因为有了深圳的成功，大家才相信这个改革开放是有好处的。总结来说，共识需要实践来证明，纯理念的灌输不会奏效。
达成共识还有一个好方法，就是让所有人都参与进来，倾听他们对“共生”的理解，询问他们打算怎么做。如果有好的建议，领导可以采纳推行，并且给予奖励，这样大家就会愿意接受变革，达成共识。
界面新闻：让全体员工达成共识，呼应了您提到的树立“共生信仰”。如何把“共生信仰”融入企业文化？
陈春花：以海尔为例。海尔其实是一个共同体，内部有上万个“小微单元”。一种是做传统业务的“转型小微”，一种是做创新项目的“创新小微”，他们都在海尔这个平台上共同发展。多数人不会认为海尔是高端品牌，但海尔的梦想是制造全世界最好的冰箱。在“人单合一”的模式下，海尔鼓励平台上的创业团队去做创新，这才有了专做高端家电的卡萨帝。
卡萨帝是海尔寻求“共生发展”而塑造出来的创新典范，卡萨帝的成功意味着领导层的共生信仰取得了成效。有了卡萨帝这样的样板，海尔这种小微创新文化会慢慢融入员工的心底，成为大家的共识。
界面新闻：谈到海尔“人单合一”的模式，有一个要点是把满足客户需求放在首位。你在书中提到，企业要邀请顾客成为“共创主体”。企业如何做到让顾客参与，共同创造？
陈春花：还是以卡萨帝冰箱为例。顾客表达他的需求时会说，他需要一个适合自己房屋空间大小的冰箱。不同的房型需要的冰箱体积不同，卡萨帝研究了全国很多城市房子的结构和布局。顾客告知房型和房屋空间大小后，卡萨帝会根据实际情况推荐合适的冰箱。并把客户的需求传递给工厂，工厂生产出合适的冰箱，这就是邀请顾客参与共同创造。
大数据等数字技术的出现，使得卡萨帝能够在流水线上生产定制产品。以前顾客想参与共创，但没有技术支持，现在我们会发现“顾客共创”是一件越来越普遍的事。
界面新闻：企业向共生组织转型，企业家也需要转变自己的领导方式，很多创业者一开始具备了“无我”领导的基因，但是企业壮大后，就很难做到平等地对待客户和合作者。目前情况下，似乎需要“无我”领导的，更多是传统大企业的企业家。这些企业家该如何修炼“无我”领导能力？
陈春花：是的，相对来说强势的大企业领导更需要修炼“无我领导”能力，市场要求企业打开边界的趋势不可逆，企业家要对员工和投资人负责，只能拥抱变化寻求转型。
但他们面临很多挑战。首先，与客户、合作伙伴建立“互为主体”的关系，对他们来说很困难。过去很多成功企业家，尤其是那些规模较大、历史较长企业的领导者，它们习惯被当成是唯一重要的主体，所有合作关系都以他为先。要改变这个习惯并不容易，但只要跨越这个障碍，接下来的转型阻力会少很多。
还有一个挑战是来自企业内部——员工的年轻化趋势。90后的员工不再是单纯为了金钱工作，为了自我实现，他们需要企业给予足够大的平台来实现自己的想法。领导者要将他们视作是合伙人，不断地去了解并满足他们的需求。
华为很厉害，它在30年前就设定了全员持股的模式，以合伙人态度对待员工。温氏集团20多年前就设立了“公司+农户”的组织模式，一个县的人都在帮它养殖，上市之初市值就达到2000多亿人民币。华为和温氏到今天依旧强劲，根源就在于他们打造了生生不息的共生系统。
有意思的是，今天学习能力最强的群体也是企业家。很多企业领导在周末不是参加研讨论坛，就是在课堂学习。企业家感觉到世界变化太快，必须不断学习。这种学习的渴望和需求，激发了企业家群体的学习意愿，提高了他们的学习能力。
界面新闻：华为全员持股，员工事实上拥有合伙人的身份。共生组织中的员工成为企业的主人，在享有更多权利时，也要承担更多的责任。那么员工该如何让自己适应这种共生型组织？
陈春花：这是一个非常好的问题。我个人感觉有这么几点：
第一，学习力。对任何一个人来讲，学习力是排在第一位的，我自己也在不断学习。未来可程序化、可量化、可衡量的工作都将被机器替代，要打造自己不被替代的能力，也就是创造价值的能力和持续学习的能力。
第二，跨界学习。如果想在共生组织当中生存，就要学会开放合作，学会与任何人合作。面对新任务，别说不适合，要说我试试。努力跨界、学会合作，会获得更多的发展机会。
第三，我们要找到自己能够贡献价值的部分。换句话说，在做任何事情时，一定要想办法贡献我们自己的价值。未来组织需要的是价值创造者，而不是利益索取者。
最后，年轻人不用担心，无论是组织还是市场，都需要年轻人。如果你年纪比较大，像我一样，那么尽可能地逆生长，这也并不是太难的事。
推荐阅读：
书名：《共生：未来企业组织进化路径》
作者：陈春花 赵海然
出版社：中信出版集团
出版时间：2018年9月
