如今，企业面临的商业环境越来越多变，节奏也越来越快，创新成了企业获得成功的关键因素。2017年发布的《普华永道第二十期全球CEO调研》显示，接近四分之一的CEO(23%)打算提升其创新能力以抓住新机遇。
然而，虽然企业都了解创新的重要性，但是对大多数公司而言，如何促使员工进行创新仍然是一项挑战。
通常情况下，公司会设定KPI（关键绩效指标）来衡量员工的表现，并将其作为员工晋升、奖金发放和裁员的标准。
但是，我们的研究发现：在传统KPI考核标准下，很多员工的创新行为并不能得到公正评价，而且这种评价会受到上下级关系的影响。
一般而言，员工会为了改进工作流程或产品服务而进行创新，从而有利于企业的运转，但是，这往往需要员工挑战现状，表现出与平时工作不一致的行为。如果员工耗费时间和资源去做职责范围外的事情，主管可能就无法理解或认可他们的做法。
例如，在为工作相关的问题寻找新的方案时，员工可能会花时间上网搜索相关信息，或和同事们交流来收集他们对新想法的反馈和支持。这虽然是积极的工作行为，但是却很容易被看作是把工作时间和资源用在降低工作效率的事情上。
由于本质上属于模棱两可的概念，并且常需要背离惯常的工作方式，因此创新型工作行为，对工作的评估也提出了特殊的挑战。
上下级关系对KPI考核的影响
我们发现，在管理层对员工绩效的评分中，对员工创新型工作行为的评估会受到上下级互动关系的影响。这种关系在学术界被称为领导-成员交换理论（Leader-member exchange，LMX)。在上下级关系质量较高的情况下，员工可以获得更高的绩效评分，与此同时，领导者的评估也会影响这种互动关系。
领导—成员交换理论指的是：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的上下级关系，和大部分低质量的上下级关系。
这一理论将员工大体分为两类：圈内群体和圈外群体。
圈内群体类别包括与上级有着高质量互动关系的员工，其特点是相互信任、支持和忠诚。与之相反，圈外群体类别包括互动关系质量低的下属，这类群体的关系和交流本质上相对较为冷淡、有限、囿于契约。
过往研究显示，圈内群体会对上级的指派做出正面的反应，而圈外群体会对上级指派做出负面的回应。圈内群体会将任务分配看作成长的机会，而圈外群体却会视之为惩罚。
社会认知理论则提出，上级对员工的看法在很大程度上受到分类过程的影响。具体而言，这一理论认为：上级会在认知上将员工分为不同类别，继而影响其如何看待和解读员工的行为。
因此，当上级观察到一名圈外群体员工做出模棱两可的创新型行为时（如在工作时间与他人交流或上网），他们可能不会轻易认定这名员工在尝试进行创新举措。与之相反，由于创新型工作行为符合上级对圈内群体员工的期望，此类行为更容易被视作与工作相关的正面活动。
为了验证上下级关系对员工创新型行为的评估影响，我们做了两个实地研究。
在第一个研究中，我们对一家中国工程公司的143名员工和29名领导者进行了调研。员工需要对自己同事的创新型工作行为进行打分，与此同时，上级要对每一名下属进行绩效评分，每一名下属对自己与上级之间的关系进行打分。
在第二个研究中，我们从多家不同的中国企业收集了全职员工及其上级的数据。我们邀请 177 名下属完成了一项包含创新型工作行为评分和上下级关系的调研。132名受访者完成了问卷。
两个研究结果都显示，参与创新型行为的员工得到的上级绩效评分更高。然而，员工得到的评估却并不公正，与上级关系质量高的员工，得到的绩效评分要高于与上级关系质量低的员工。
由于员工的创新型工作不一定能得到公正评价，这有可能会影响它们在未来继续创新的意愿和积极性。因此，不公正的绩效评估，可能会对组织的生存和发展造成损害。
四种方法减少不公正评估带来的影响
如何才能降低这种不公正的绩效评估带来的影响呢？这里有四点建议。
1、提高认识是减少误解和误读的关键途径。
人力资源专员需要让领导者进一步认识到创新型工作行为所特有的模棱两可的本质，以及上下级关系对于该行为评估所起到的作用。例如，可以在研讨会上对这些创新型行为进行展示，以帮助领导者对问题有更直观的认识。
2、人力资源专员可以为领导者提供等级量表，并对他们进行评估培训。
目前，等级量表和评估培训在许多组织内已经开始实行——尤其是在资源充足且人才开发部门较为成熟的大型企业。然而，这在中小型企业和部分公共机构（如医院）中却不太常见，但这些机构雇佣了大量的劳动力。需要指出的是，对领导进行经常性的评估培训，对于等级量表的正确使用至关重要。
3、增加可以客观评估创新绩效的活动。
例如，对员工所提交的改善建议或专利数目进行统计，当然，前提是这些成果必须有价值。此外，公司也可以举办创新活动竞赛，利用这些竞赛奖励优秀员工，这些成绩在绩效评估中自动得到认可。
4、当一个环境中有多名领导时，如矩阵式组织，两名（或多名）领导者可以对下属绩效进行独立评分，然后再讨论他们的意见。
这种来自多名领导者的评价所形成的评估结果，要比单独一名上级的评价更合理。在管辖范围相对较大、一名上级至少要领导和评估 20 名下属的组织内，可以由一两名经验丰富的下属来辅助评价。这些下属要负责监督员工分组的绩效，以协助领导者做出更加可靠的绩效评估。实际上，多家组织已经开始利用同事评估和反馈来评估员工的绩效，而不是只依靠上级评价。
在实践中，KPI一直是评估创新绩效和其他员工行为的黄金标准，然而，由于上下级关系的质量不同，并非所有的创新型工作行为都会在KPI中得到认可。
当今时代，员工的创新型工作行为已成为企业取得成功的关键因素，领导者应该鼓励、支持并奖励这些重要的行为。
[作者书博承（Sebastian Schuh）是中欧工商学院副教授，研究领域为领导力、组织认同、组织信任感。本文编译自书博承（Sebastian Schuh）教授与上海交通大学安泰经管学院张新安、密歇根州立大学Frederick P. Morgeson、上海交通大学安泰经管学院田澎以及法兰克福大学Rolf van Dick合著的论文Are You Really Doing Good Things in Your Boss’ Eyes? Interactive Effects of Employee Innovative Work Behaviour & Leader-Member Exchange on Supervisory Performance Ratings. 该论文发表在Human Resource Management期刊上。]
