作者：宋杼宸
导读：让组织有前途、工作有效率、员工有成就感。——正是这些假设，塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织具有意义的问题作出规定。这些假设包括针对企业的生产和发展，如何确立组织原则、组织架构、如何为员工服务；以及如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等等。这些假设被德鲁克称之为公司的“事业理论”。
一、有效理论能够产生巨大的能量
按照德鲁克的事业理论(The Theory of the Business)，企业家和管理者必须思考的问题是“我们的业务是什么？”、“我们的客户是谁？”、“客户的认知价值是什么？”领导者和管理者对这些问题的理解准确与否，在很大程度上影响甚至决定着企业的兴衰成败。
这些必须思考的问题包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等等：
我们的事业是什么？
谁是我们的顾客？
他们在哪里？
客户认知价值是什么？
我们的事业将是什么？
注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化
投入心力于市场的种种变化
满足顾客未被满足的欲望
环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？
我们的事业应该是什么？
哪些机会我们可以去开创?
需要有计划的放弃一些事业
……
每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。应该说，一个具 有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。
例如，在1809年，德国政治家和学者洪堡就是凭借着一套关于大学的激进理论创立了柏林大学。在此后长达100年的时间里，直至希特勒上台前，他的理论决定了德国大学的面貌，特别是在学术和自然科学研究领域中。1870年，德意志银行的创始人和首任总裁，第一位全能银行家——乔治 西门子，成功地推广了一个同样清楚的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经过20年的苦心经营，德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终未有动摇。同样，在19世纪70年代，三菱公司借助 于一套清晰的和全新的事业理论，在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者，在其后不到20年的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。而眼下，一本《华为基本法》将华为引进到世界级企业的阵营。
二、企业家的系统思考
企业文化（价值观体系）的本质是企业家及其高管团队对企业未来发展的系统思考。
企业因其所有制的不同、行业性质的差异、所处时代的前后，以及资源获取或支配方式的强弱，都会对自身的发展有着不同的定位，迫使企业的经营团队要系统思考现在和未来。而企业家及其管理团队对为什么办企业、办成什么样的企业、如何实现自己的战略目标等的系统思考，最后集中体现为企业文化中的价值观体系。价值观体系通过落地体现，会直接演变为企业的做事方式。如图所示：
因此，企业文化理念体系，从本质上来讲是企业家及其高管团队对企业未来发展的系统思考。其使命和愿景涉及到公司的战略制定，其经营理念和管理理念涉及到公司的差异化经营及核心竞争力，其核心价值观涉及到团队建设和价值取向。
企业家及其高管团队的系统思考，最后都将聚焦在“事业、组织和人”三位一体上。什么样的事业，需要什么样的组织和什么样的团队来实现，应该具备哪些原则和行动准则……这些思考，就构成了企业顶层设计的基本原则。顶层决定底层，高端决定低端。企业的组织结构、内部诸要素之间只有与顶层设计一致，且围绕价值观体系的核心理念和愿景目标，形成关联、匹配和有机衔接，才能最终实现价值创造和终极追求。
使命是组织存在的原因，组织的目的，它回答的是“组织为什么而存在”之类的问题。使命给一个组织提供了方向，而不是具体的工作任务。愿景或远景则是企业对未来的一种图像式、企盼式的描述，它回答的是“我们将到何处去”以及“我们的未来将会是什么样子”之类的问题。使命给企业以定位和方向，但它永远不可能彻底实现，而愿景则必须是可以在一个特定时期内予以实现的，并且一个愿景实现以后企业要重新确立新的愿景。从逻辑关系上讲，应当先有使命，后有愿景。尽管使命、愿景都是指向未来的，但使命是企业经营活动的根本出发点，而愿景则既是组织的未来蓝图，也是组织活动的一种理想结果。正是愿景把使命一步、一步转变成为真正富有意义的预期结果。
对此，《华为基本法》的诞生可以帮助我们很好地理解企业家和管理团队是如何系统思考的。
华为是极少数在典型高科技行业取得成功的中国企业。但它凭什么能取得成功？
在我们看来，答案很简单：华为是一家有“理论”的企业，拥有清晰、独特且行之有效的经营哲学和方法论，而它的第一次成型要追溯到1998年创设的《华为基本法》。
《华为基本法》从构想到历时三年，是任正非及其管理核心对华为要办成什么样的企业、华为向何处去、华为如何走向成功的系统思考。
《华为基本法》设计的第一年，围绕着企业的定位来思考，即围绕德鲁克关于企业的三个基本命题（企业有前途、工作有效率、员工有成就感）来展开。《华为基本法》设计的第二年，则围绕着华为过去为什么会成功、促使华为成功的因素能不能使华为继续取得成功来展开；《华为基本法》设计的第三年，围绕这华为如何持续保持成功、华为要获得更大成功还需要什么来展开，并将三年内所有的思考升华到哲学高度，来确定解决事业、组织和人的相互关系的基本原则。
正是有了这样的思考和形成纲领性的文件，完成了企业的顶层设计，华为才能在大方向上始终走在正确的道路上。
当然，华为基本法的价值不仅在于最后的成文，更在于过程。在这个过程中，领导者深入思考，组织成员深度对话，构建共同接受的经营哲学和方法论，为组织注入灵魂和思想，其价值将是深远的。
任正非在评价《华为基本法》时说，基本法最大的意义在于在制定的过程中，找到了华为的方向目标，统一了大家的思想。
任何企业都需要解决一个最基础、最根本的问题，我们称为企业的“第一问题”。它一般包括三个问题：我们是谁？我们要到哪里去？我们如何去？
“我们是谁”是要明确企业存在的目的和意义，即使命；
“我们要到哪里去”是要明确企业的长期目标，即愿景；
“我们如何去”是要明确取得成功的方法论。
这三个要素都渗透着特定的价值观。它们合起来就是一个企业的经营哲学与方法论。
一部优秀的“基本法”可以发挥多重作用：
首先，编制“基本法”提供了一个机会，让企业领导和其他人员一起，系统研究企业经营管理规律，结合企业的经验与特性，形成一套适合本企业的经营哲学和方法论，从而为企业的经营与管理提供明确的指导。
第二，统一思想，达成共识，锻造“思想共同体”。
第三，源于领导，高于领导，建立超越时空的“稳定器”和“推动器”。
一部好的“基本法”既要体现企业的特征，体现其独特追求，又要符合企业发展基本规律。
“基本法”的编制大概要经历“设立组织→明确定位→搭建框架→解决关键条款→完善内容/广泛讨论→通过与实施”。最初主要由核心领导和外部专家来负责，随后将越来越多的组织成员卷入进来。
企业的事业理论，即顶层设计的核心，将帮助企业达到三个目的：
1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化成为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化运作。
2、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
3、指导企业的组织建设、业务流程建设和管理制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使管理体系具有移植性。
附：黄卫伟教授谈华为基本法
价值观的本意是是与非的标准、重要度的排序。核心价值观是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则。它回答的是“我们如何行事”、“我们据何决策”之类的问题。核心价值观就是我们毫无保留的必须坚持的原则，是组织决策时的试金石，是企业完成使命、实现愿景的保证。核心价值观有这样几个重要特征：一是不可或缺、不可替代、为数不多；二是一以贯之，变化较小。管理范畴的核心价值观是一个中性概念，没有伦理色彩。换言之，即核心价值观没有高下之分，只有有无之别。
《黄帝内经 灵兰秘典论》：“心者，君主之官也，神明出焉。”中国传统医学认为，心是五脏六腑中最主要的部分，统领人体其它脏器甚至主宰人的精神活动。假如企业也有一颗心或一个芯的话，它不会是资金、技术、产品这些“形而下”的东西，而应是超越这些东西的东西。愿景对于企业非常重要，价值观对于企业也非常重要，但使命对于企业更重要。企业真正的核心构件或者说“芯”只能是使命！因此，做好企业，须安好“芯”。
华为之所以没有出现大的转型，就是因为基本东西没有变，这就是战略方向、核心价值观。取得巨大成功的企业，回顾一下会发现，基本价值观念是不会变的，这是企业成功的基因。正像沃尔玛的创始人萨姆 沃尔顿所说：公司越大，所考虑的事情就越是基本。在整个历程中，我们所依赖的大多数价值观念、规则和技巧，都一直没有改变。其中一些只是简单的常识、古老的格言，看似不值一提。我曾经写过一篇文章，《是朴素的思想造就了伟大的企业》，发表在企业家杂志上。我以前总认为只会是一些伟大的思想、那些让我们醍醐灌顶的杰出的思想造就了伟大的企业。但当你看得越多的时候，才会发现其实是朴素的思想，如古老的格言、简单的常识、common sense，这些看似不值一提的公理、常识，造就了伟大的企业。对于华为来说，这个基因就是华为的核心价值观。《华为基本法》阐述出来以后至今没有变。
那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。“力出一孔”出自《管子 国蓄》：“力出于一孔，其国无敌。出二孔者，其兵不诎，出三孔者，不可以举兵。出四孔者，其国必亡，先王知其然，故塞民之养，隘其利途；故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。”我们今天看2000多年前管子的这段话，其中的道理有对企业的警示作用。“力出一孔”可以说是华为战略的精髓。
任总在2013年新年献词中写道：“我们这些平凡的15万人25年聚焦在1个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。”这就是“力出一孔”的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任总的原话是这样的：我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为；如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，下一个倒下的也许可能就是华为。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。
三、事业理论与战略选择
战略的基础理论告诉我们，企业要想实现长期可持续成长，必须构建由现在的业务、不远将来的业务和未来发展的业务组成的三层面业务布局。一旦在现有业务遭遇到周期性或非周期性的系统性风险时，新的业务能够及时顶上形成业务管道的有序更替。
换句话说，一个优秀的业务组合战略应当是：“吃着碗里的，望着锅里的，想着地里的”。
因为没有这三层业务布局形成的战略选择，大厦顷刻间轰然倒塌的我们比较熟悉的经典案例有：留恋传统胶卷与卡片机而错过数码相机时代的柯达、坚守传统手机产业而错过智能手机时代的诺基亚、紧抱PC操作系统一棵金钱树而在移动端操作系统上毫无建树的微软。
人们不太熟悉的案例有：由于中国基建投资下滑而在工程机械业务上遭遇滑铁卢的三一重工、由于中国进出口业务萎缩而在港口重型装备业务上遭受重创的振华港机、由于一站式消费潮流而在裤子品类中挣扎的原“中国裤王”九牧王……
还有人们可能现在仍然还毫无意识但大厦根基已开始动摇的案例有：在PC处理器产业遥遥领先但同样错过移动时代的英特尔、顽固痴迷于传统搜索业务变现而在技术创新上动作迟缓的百度、定位于凉茶领导者而在国民饮食健康化潮流中逐渐被抛弃的加多宝。
这些血淋淋的事实告诉我们，任何一个周期性行业的单业务王者或者“品类冠军”实际上都只是一艘艘缺乏内生动力更新系统而随波逐流的空壳铁船，市场欣欣向荣时水涨船高，市场由盛转衰时泥沙俱下。
而且，体量越大的企业往往越难以摆脱巨轮覆灭时带来的巨大漩涡。原因其实很简单，过去的成功正是源于企业在传统主业上的大胆投资，或者是对产能进行无限放大、或者是对渠道进行无节制扩张，而这一切都在产业颠覆时成为企业沉重的负债。
当然，我们同样可以看到一些极具眼光的企业，它们在主业仍然蒸蒸日上时就前瞻性地对未来进行大胆投资，真正在企业的业务组合曲线上形成了“一波未平、一波又起”的良性格局。
比如谷歌，在百度痴迷于将搜索流量充分变现的同时，谷歌已经在移动搜索、大数据、云服务、无人驾驶、智能医疗等一系列领域实现了业界领先，更不用说那不断酝酿未来业务而极具神秘色彩的GOOGLE X实验室。
比如阿里巴巴，在B2B业务还在高速增长时就孕育了B2C的淘宝，而在淘宝的交易量还在节节攀升时，阿里巴巴又重新开辟了天猫的新战场，之后的支付宝、菜鸟、大数据、云计算更是让阿里大约每隔三年的时间就新增一个支柱型业务。
比如腾讯，从QQ到移动QQ到微信，再从微信架构内部的朋友圈到游戏、电商、支付、公众号等，产品的不断更新迭代让腾讯始终屹立在即时通讯行业的顶端无可撼动。正如马化腾所说，腾讯的微信革了腾讯的QQ的命，这是腾讯最庆幸的事。
类似的案例同样存在于消费品、工业品和房地产等传统行业：
比如曾经开创洗衣液品类但不止于此的蓝月亮，基于强劲清洁技术不断将业务领域延伸至洗手液、厕精、地板清洁剂等品类，已经形成由个人护理、衣物护理和家居护理三大业务构成的平台型企业。在前面提到的四大品类上，蓝月亮都已经取得全国第一的领导者地位。
比如在拉链行业曾经居于浔兴之后的伟星，基于客户的一站式购买需求而将业务品类从拉链延伸至纽扣、水晶，而成为了服装辅料解决方案提供商，实现了对浔兴的弯道超车。而曾经的行业王者浔兴目前已经由于拉链业务的天花板将主业出售成为外部资本控制的企业。
比如曾经剥离商业地产等其它业务聚焦住宅地产开发的万科，如今已经不仅重回商业地产业务，而且还相继进入物业、教育、装修、物流等产业，以城市配套运营商自居而在三千亿之后攀登下一座高峰。
这些企业都成功迈过了业务更迭鸿沟，站在旁观者的角度深度反思它们的业务成长路径，会发现它们身上具有一些共同的特性：
它们都有着明确而伟大的使命。如谷歌的“整合全球信息为人随时所用”、阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”、万科的“建筑美好生活”，清晰的使命成为这些伟大企业构建商业帝国的业务准绳，你会发现它们的每一项新业务衍生都是从属和服务于使命本身。
实际上，使命不仅定义了这些企业的业务边界，还对它们吸引和保留顶尖人才、建立创新型文化起到了潜移默化的关键作用。
它们都对产业生命周期有着清醒的判断。它们不会过分迷恋过去的成功，也不会躺在一路飘红的财务账本上沾沾自喜。相反，由于使命为它们树立了明确的远景发展目标，它们更倾向于基于未来视角来进行业务布局。
这要求它们不停歇地动态审视客户需求的演变、技术的升级以及其它一切导致企业经营环境改变的宏观要素，并敢于理性地停止在传统核心业务上的持续投资，而转向集中优势资源攻占新的领地以布局未来。
它们都拥有独特的竞争力。阿里巴巴首席参谋长曾明教授曾经告诫过动辄以生态战略自居的创业型企业：生态是长出来的，不是规划出来的。
那些成功企业业务的衍生都无一意外有着明确的能力支点，它或是企业的核心技术，或是企业的目标顾客群，也或者是企业在其它方面做出的足以支撑新业务裂变的投资。这项能力支点就好像是传统业务与新业务之间的接口，而缺少连接接口的无序嫁接会让新业务成为断了线而不为企业所控的风筝。乐视汽车目前的困境可以为我们提供一个典型案例。
技术的快速更迭和需求的动态演进正在使我们所处的商业环境越来越复杂、多变，导致大部分产业都开始呈现周期性的发展态势，甚至面临品类被整体颠覆的风险。
过去在单一业务上取得辉煌成功的企业必须要重新审视自身的业务布局，避免将百年基业构建在看似坚韧实则松散的沙滩上。
给企业确立一个清晰的使命和远景目标，理性客观审视传统主业的产业生命周期，不断更新和丰满企业的独特竞争力并基于明确的能力支点进行业务的有序延展将可以帮助企业形成面向未来的合理业务布局，提升对单一产业波动不确定性风险的抵御能力，真正构筑可持续成长的基业长青企业。（此部分摘自夏宁敏发表在长江商业评论上的文章）
四、案例：华为的战略选择
战略选择是每家杰出的企业都必须面临的现实问题。华为也如此。
西方有位著名的教授曾经说过：华为不过是走在西方企业曾经走过的路上。这句话实际上是想表明三个关键点：一是华为确实试图在走西方公司走过的成功的路，包括全面引进西方管理系统；二是西方这些成功的大公司在达到巅峰以前，也是以客户为中心，艰苦奋斗，但是当他们成为业界的垄断者以后，他们懈怠了，这种懈怠让他们最后走向失败；三是华为接下来会不会重蹈西方这些大公司的覆辙呢？
这就是华为未来面临的更大的挑战。
在2016年年中刚刚举行的华为年中干部大会上，三个轮值CEO在干部大会上分别从各自主管领域的角度、站在公司全局的立场上，提出了华为未来面临的3个重大挑战。
1．华为下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的目标？华为的下一个目标就是超越美国。华为在通信技术的领域已经走在前列，和爱立信比肩，再往前走，目标是什么？一个大企业不能失去目标、失去方向。他提出了一个根本性的问题。
2．华为如何从追求规模增长向长期有效增长转型？华为之前的增长模式是尽可能的不放过一个机会（这点在《华为基本法》中有专门的论述），但是，现在整体的市场特别是通信市场规模已经就是这么大，每年的增长就在百分之几的样子，这是规模的天花板。而且是周期性的。
3．华为如何应对可能出现的颠覆性创新？大企业的失败的原因不是因为它们本身的懈怠，而恰恰是由于他们管理的客户导向，最终使得它们在颠覆性技术出现的时候失败。
一个大公司能不能在未来可能出现的颠覆性创新和产业转型中生存下来，最根本的，还是这个企业能不能做自我批判，自我剖析，明确新的战略选择。
公司每次战略转型都有外在环境、客户和竞争的变化，以及最后识别出来的机会的变化。华为在战略方面的投入也是巨大的，人、组织、物力、财力，以及与业界的交流，包括把全球顶级的专家请来一起研讨未来全球市场的变化，其思想得到充分的分享后，最终才得以完成一次次战略转型（选择）。
所谓战略选择，就是在正确的时间、正确的地点，推出正确的有竞争力的解决方案和产品，满足客户的战略诉求，解决客户在发展过程中面临的痛点。
战略转型确定之后，就是战略执行。战略执行这个模块涉及分解战略、战略解码，把之前确定的业务设计、市场洞察、分解出来的关键指标、关键任务等等映射到后面执行的关键任务中。并且迅速将此战略规划进行变为组织KPI，高管的PBC指标（个人绩效承诺），使得战略选择能够迅速落地。
华为从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次大的战略转型，塑造了今天的华为。
眼下，华为有又开始选择了新的方向。
2017年6月在上海召开的战略务虚会上，华为重新梳理了“云、管、端”的战略内涵，确定了云方面先从有能力的方向实现战略性突破，比如：平安云、视频云、终端云、GTS云。
平安云、视频云可以通过企业BG从企业业务侧予以呼应；终端云可以利用消费者BG从终端侧予以呼应。
策略是，平台上赶超思科，应用上赶超谷歌，然后以企业云包抄消费云。逐步实现公有云全球前三的位置。
与此相应，华为内部发文宣布重量级组织架构调整，云业务部门Cloud BU升为一级部门，获得更大的业务自主权。Cloud BU将有自己的HR部门、CTO办公室、战略与业务发展部和财经管理部门，这意味着华为云部门获得更大的自主权，减少来自其它部门的掣肘。
华为云独立编队为事业群，或许是真正发力、饱和攻击的开始! 任正非认为，在云计算领域你只要不想称霸，你的道路就是灭亡。
参考资料：华为的“五看三定”战略管理模型
这张图片可以说是华为整个战略管理的核心框架图，我们叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分：
第一个部分叫战略洞察，它核心的输出就是战略机会点，通过“五看”的方式——看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会，最后输出战略机会点。
第二个部分叫战略制定（SP），3-5年的战略规划，这里面的核心的工具就是我们今天要讲的“业务设计”。
第三个部分叫战略解码，怎么把战略分解成合适的组织KPI和考核的PBC等等之类的。
最后一个部分是战略执行与评估。
华为的整个战略框架核心用两句话来形容：一个是以客户为中心，一个是以目标为导向。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；作者宋杼宸，华夏基石业务副总裁兼企业文化公司总经理
