一谈到颠覆，你会想到什么？
相信跃入大部分人脑海的，是电商取代传统零售渠道的“大爆炸式颠覆”，但少有人会想到温水煮青蛙式的“挤压式颠覆”。
事实上，挤压式颠覆的影响更大，尤其是对于传统重资产行业而言。
开始今天的文章前，我们不妨通过一则“动画”短片，听听埃森哲全球副总裁、大中华区副主席吴琪先生是怎么看待“颠覆”的。
大爆炸式颠覆与挤压式颠覆
我们所熟悉的大爆炸式颠覆，通常以新技术、新商业模式对现有技术与商业模式的替代为特征，表现为现有业务营收和盈利水平的急剧下降，多发生于消费品、信息技术和金融服务行业等轻资产行业。数字媒体对传统纸媒的取代便是遵循了这种模式。
相对于大爆炸式颠覆所引发的急促行业巨变，挤压式颠覆缓慢发生，不易觉察。但这种颠覆模式更为普遍。在挤压式颠覆模式下，企业生命周期缓慢进入衰退期，由于这一过程非常隐蔽，因而常被企业领导者们忽视。
挤压式颠覆多发生于电信、公用事业、能源、材料、汽车和工业等重资产行业。在这些传统重资产行业中，庞大资产规模与专业属性，曾是企业的核心竞争力。然而，正是因为传统行业企业对这些历史优势的依赖和过度自信，使其无法敏锐觉察周围市场环境的变化。
之后，企业经由以下四个阶段最终走向盈利能力枯竭。需要注意的是，此类衰退绝非周期性行业变化，周期性复苏也就无从谈起。
-
在初期，会经历“空”增长期，此时企业收入仍持续增长，但盈利能力停滞；
-
接下来的快速下降阶段，业绩会进一步下滑，盈利能力下降速度将比收入更快；
-
然后，企业会进入短暂的恢复期，似乎行业内关键性挑战仍然可控，一切照常，这会给企业带来一种虚假希望；
-
最终，企业会陷入漫长的业绩衰退期，营收和盈利能力发生不可逆的长期衰退。
随着运营利润的持续下滑，昂贵的固定资产又反过来成为老牌企业的负担，限制了其资金流以及投资边缘业务的能力，因而其经营情况不断恶化。
企业犹豫时间越长，挤压式颠覆对其现有商业模式的侵蚀就越明显，而其核心业务转向新增长市场的腾挪空间就越小。
大爆炸式颠覆和挤压式颠覆有时也会出现在同一个舞台，甚至同一价值链内的上下游。共享单车的出现就是典型案例。
对于包括自行车商店在内的零售渠道，这是大爆炸式颠覆——零售端需求急剧下降，带来断崖式的营业收入下降和盈利水平恶化，零售商除了收缩业务线，转而聚焦于免受共享模式影响的高端运动型产品之外，并无延续行业内生存的良方；
而对于自行车厂商而言，共享单车的流行则是挤压式颠覆——市场爆发初期，由于共享单车运营商的大规模采购，厂商订单不降反增，但是每辆车的利润明显减少，呈现典型的“空增长”特征。之后，共享所带来的自行车利用率的提升，将压缩市场对于代步型车的需求，造成生产商营收下降和盈利能力缩水。
温水煮蛙：你的舒适区并不舒适
由于挤压式颠覆是逐渐显现的，老牌企业常常认为自己能够准确预测和应对，但这种安全感是虚假的。行业的长期稳定让企业松懈，并沉迷于既往成功所带来的舒适区，即使核心业务触礁也反应迟缓。我们研究了面临颠覆的行业，发现了虚假安全感的三大来源：
1.行业稳定的幻象
目睹其它企业的快速革新，传统行业企业尤其是那些重资产企业，很容易产生虚假的安全感。尤其是高门槛对重资产行业中的老牌企业起到了一定的保护作用，使它们免受巨大变革的冲击。
因为行业看似稳定，企业实则并未采取任何行动。比如，20世纪70年代的石油价格波动并没有促使美国很快地转向可再生能源。在美国，可再生能源50年来只在总能源消耗量中占 5%。
2.重资产是把双刃剑
战略性资产是重资产行业竞争的关键武器和重要的竞争优势，高额的资本投资需求也是一道不低的准入门槛，许多大型老牌企业均从中获益。
但昂贵却没得到充分利用的资产也会拖企业的后腿，这不仅限于实物资产；无形资产的未充分利用，也会让老牌企业陷入困境，比如不能满足核心业务增长需求的合约和传统品牌。
历史上，火力发电厂是欧洲一体化公用事业的一部分，近年来由于法规的改变、能效的提高以及新型发电方式的出现，受到很大冲击。庞大、无法产生价值且又难以变现的资产，还会降低企业的流动性，限制其投资新领域、实现转型的能力。
3.迷信既往成功模式
既往的成功让大型老牌企业不断投资于核心业务，这成了一种本能。但在挤压式颠覆面前，计划永远赶不上变化。
由于未能预见到智能手机的巨大潜力，黑莓没有开放旗下的爆款——BlackBerry Messenger即时短信服务，仅将它用于自己的硬件设备中，而可跨平台使用的WhatsApp却不断发展，最终以220亿美元的价格被收购。
跳出舒适区，切换新动能
挤压式颠覆发展缓慢，因此各行业通常难以察觉，从而出现应对不力、回天乏术的情况。面对挤压式颠覆所带来的缓慢却致命的威胁，企业领导者们需要拿出变革的决心和勇气，及时应对。
1.明察行业变化征兆，预警挤压式颠覆端倪
企业需要对发生在身边的挤压式颠覆保持警觉，尤其要防止将挤压式颠覆误判为周期性市场波动。企业高管切勿被动地希冀市场回暖，而应以敏锐的目光审视组织内外的突发事件，预判危机。
在这个过程中，强大的生态系统是关键。对外，领军企业能与风投、创业公司、科技供应商和商学院建立强大的合作关系；对内，企业领导者能够让团队挖掘、分析从生态系统中获取的信息，用于指导决策。
海尔集团建立了一个开放的创新管理平台（海尔开放合伙人生态圈，简称HOPE），让超过60万用户在该平台上与供应商和客户自由沟通，寻找新的业务机会。宝马、梅赛德斯-奔驰、大众等老牌汽车厂商近来也积极与科技企业合作，在生态系统中驱动下一轮创新。
2.固本与创新双管齐下
在挤压式颠覆中，传统重资产企业看似安全，实则危机四伏。为了避免灾难发生，企业必须明智且主动地“转向新领域”，实现核心业务的更新和转型，同时扩张新业务，进入新领域。
企业需要重新审视自身资产，如客户关系和营销数据，探索新的变现方法。这样，才可以在利润停滞或收入下滑前，及时应对。
例如，为迎接增材制造行业即将出现的增长，UPS投资了Fast Radius LLC企业。这家3D打印企业在全美境内的各UPS物流中心设有100台打印机，客户可以按需打印零件，再由UPS在24小时内配送，实现了1+1>2的成效。
英国电信集团（BT）在面对移动技术的侵蚀下，也果断出击，启动了核心业务转型，建立了基于内容的宽带服务，直播英国和世界各地的足球、橄榄球、板球和其它体育赛事。这一点帮助BT在传统业务不景气的情况下，仍连续七年扩大其宽带市场份额。
面对挤压式颠覆来袭，中国企业尤其需要未雨绸缪，积极探索发展新动能。一如航行中的巨轮，新旧引擎的切换需要在不停机的情况下完成，一旦“旧引擎”衰竭，“新引擎”已然成为主动力，推送巨轮向前。
（本文作者为埃森哲研究部项目总监韦德拉娜·莎维科、埃森哲研究部高级研究员迈克尔·摩尔、埃森哲研究部项目总监郭立。）
