一切都是新的。
8月24日，在外滩北岸的滨江国际广场的新总部，履新阳光城三个月的朱荣斌首次面见媒体，和盘托出自己“再造阳光城”的计划。
办公室里装修的气味还没有散去，新的地毯，新的办公桌，坐在正中的执行董事长朱荣斌和执行副总裁吴建斌，代表了地产圈过去几个月最大的人事变动。会议室的最后一排站着十几个年轻人，他们是阳光城二十个新区域未来的人力总监和投资总监，在过去的两个月里，他们一直呆在新管理层身边，学习如何制造一个新的阳光城。所有人看起来既激动，又有点惊恐未定。
45岁的朱荣斌个子不高，将此次履新称为“出走半生，归来少年”。阳光城历来有职业经理人全权掌舵的传统——陈凯在这里实现了“三年业绩翻十倍”的经理人奇迹；张海民在土地市场的夹缝中，以极大的雄心为阳光城储存了足够三四年开发的土地；如今，朱荣斌希望建立新的功勋。
朱荣斌自始至终没有透露阳光城的销售额目标，甚至一再强调老板并没有给自己具体任务，但是很显然，他需要短期内交出一份更为抢眼的业绩——上半年阳光城实现销售额395亿元，同比增长127%。
他用的办法正是老东家碧桂园的法宝——三四线、高周转。
朱荣斌介绍，7月，阳光城拿了18宗地，其中有不少位于三四线城市。“我们给这些项目开了一些绿灯，便于他们快速实现开发。四五个月之内必须开盘，八个月（实现）现金为正。”
这仅仅是开始，在之后，阳光城的触角将会更多的伸向三四线城市，这已经写进了朱荣斌的战略布局中。这毫无疑问打破了阳光城此前的城市布局策略——以三大城市群为核心的一二线高能级城市，朱荣斌因此提出了“环辐射、点开花”的新概念。
朱荣斌的“三四线、高周转”策略，首先要解决阳光城的“历史”。众所周知，过去的两年里，在总裁张海民的主导下，阳光城是并购市场上最凶猛的选手之一，大量的资产、现金都沉淀在了并购中。
张海民收购这些项目时，秉持的是“现在的土储排名就是五年后的规模排名”理念。这些并购的项目，是阳光城的未来业绩增长的基础，北京的并购项目甚至成为了财报中最亮眼的项目，但是短期之内的财务报表上，它们是“历史的包袱”。
2017年中期报告显示，阳光城的净利润为4.56%，为近年来最低；负债率达到85%，为近年来最高。执行副总裁吴建斌表示，具体原因是过去拿着大量的钱买地，买的地都是中长期的地，导致负债总量增加，权益能立刻增加得很少。
吴表示，阳光城会放缓购买开发周期长的地块，补充一些短平快的地。它们已经在这么做了，在长三角，阳光城一路下沉——绍兴、海盐、温州、无锡、启东，甚至杭州辖下县级市建德。
在其上任的第一周，朱荣斌就提出新建二十个区域，这一消息得到了他的证实。从招聘计划上来看，这二十个区域遍布全国，甚至远到贵阳、昆明和乌鲁木齐。
据他介绍，如今大约有一半的新区域总经理已经就位，他们来自行业内各个龙头房企。朱荣斌把新人们集中在自己身边见习，帮助他们熟悉和了解公司，在见习期结束之后，他们要交给朱一份作业：阳光城如何学习他们老东家的优势。
作为回报，阳光城将会推行碧桂园式的跟投和收益共享机制。
吴建斌介绍，跟投机制已经建立，高管团队强制跟投并设置门槛，基层员工自愿跟投。集团的配资最高可以达到七倍。跟头人员参与项目做到确权，而且只要项目的现金流为正，就马上可以回本，分享收益。他表示，员工参与的积极性很高。
布局、人事的大变革之外，阳光城也在进行内部精细化手术。
朱荣斌表示，公司在成本还有很大的节约空间。这位中海做工程出身的经理人，自诩最擅长节约成本。他正在内部推行三升一降：提升规模、速度、品质，降低成本。“我跟我的团队说，公司就是不买土地，这个房价就是不升，只要通过我的动作，我们公司的利润就可以大幅改善。”
在负债率高企时融资，在碧桂园负责财务的吴建斌经验丰富，他表示，如果资金要求比较急，公司会做一些贷款、信托，临时半年时间过渡一下。整个股权处理完了，项目处理得差不多，就可以发债。信托、基金等成本高的融资手段只有资金很急时才会使用，而且一般都是短期。
入职阳光城后，朱荣斌将公司的名片进行了修改，将阳光城的介绍变成“世界五百强——阳光金控旗下企业”，突出自己的资本背景。阳光城的母公司阳光金控还涉猎环保、教育、物流和医疗产业。在朱荣斌看来，这些产业可以成为将来地产板块拿地的支撑。在他的拿地策略中，新增了一种方式——特色小镇。
朱表示，阳光城要跟随产业的引导，产城融合，获取土地。产业的导入就是依赖母公司涉猎的行业。
上任仅仅两个月，朱荣斌已经制定了一套完整的发展计划，从战略到战术，面面俱到。
“如果我安于现状，我就在原来的公司好好的待着，也不会差到哪去的。但是我觉得我还想蹦一蹦。如果可以再造一家千亿企业，我还想追求更多的成就感。”在问到个人的使命时，他如此回答。
