有一个小时候的场景你会很熟悉。
爸爸妈妈拿到你的成绩通知单时，第一关注的常常是分数最低的科目，然后开始教育：
“儿啊，你这英语才59分，怎么搞的，要是考到90，你不就冲进班里前十了……”
这些有意无意的说法，让未来的领导者们从小就开始认为：提升自己的方式就是先要改进不足。
当他们开始自己的职业生涯并收到第一份管理任务时，这个“补短板”的观念早就深已入骨。
于是我们经常看到，当领导者收到360°反馈报告时，他们不会关注反映优势的高分数据而是关注那些反映弱势的低分数据，以便对不足之处进行深入剖析。
这种理念已然在他们心中根深蒂固：如果他们可以克服低分数对应的弱点，将会成为更好的领导者。
很多人都知道木桶理论，也纠结过这个问题：
我想要成为卓越领导者，我是补短板还是发展长板？Zenger Folkman公司的创始人约翰·H·曾格和约瑟夫·R·福克曼所著的《卓越领导者》一书则告诉你，想成为卓越领导者，你最需要做的就是发展长板。你并不需要把所有短板补齐，你要做的就是发展你的优势。
为什么是发展长板？
Zenger Folkman对素质的研究中发现：
如果一个人的素质有1项超过了90%的人，那么你的领导力的整体水平是超过34%的人；
如果你有2到3项素质超过90%的人，你的领导力的整体水平就可以达到60%~80%；
如果你有4到5项素质是超过90%的人，你的领导力整体水平已经是在卓越水平。
从上图可知：
当一位领导者培养出4～5项卓越素质（即比90%的领导者都优秀的素质）时，这名领导者已成为组织中的一名卓越领导者。
提高“平常无奇”型管理者的短板对提升他们的领导效能是没有任何帮助的——提升后，在他人眼里，他们仍然只是普通的领导者。
想成为一名卓越领导者，并非意味着可以同时处理好30件不同的事情；而是指可以将4~5件事情做到极其优秀。这项发现所带来的影响是革命性的。
领导者们与其把时间耗费在提升不足（只要这些不足不是“致命缺陷”），还不如选择一项略有优势的领导力素质，并将其日臻完善，就可以取得高水平的投资回报率。
那你的短板是不是就不管了呢？
“木桶原理”有一个条件，当那根短板太短了，短到装不住水，或是短到木桶都不能存在了，你才有必要去补充这根短板，这种短板叫做“致命缺陷”。这种“致命缺陷”出现时，才需要补这块短板。
所有的领导者都有其不擅长的，乔布斯不擅长与人交际，脾气暴躁，但他有卓越的优势——创新精神来弥补这种不足，那么他的“问题素质”就不会造成麻烦。
克林顿是美国总统里最聪明的，智商测评为152分，很有天赋和演讲能力，但是他有很致命短板——不够诚信政治，也就是品格有问题，这个短板让他离开了一个非常重要的领导岗位。
所以处理短板时，我们要去判断：这根短板到底是不是我的致命缺陷？
如果是，不要着急发展优势，先把短板补齐；如果不是，你把它先放一放，尽可能发挥自身优势。
同时，作为领导，我们要帮助下属分析，这个东西是他的致命短板还是接近平均水平。
