文章作者 | 麦肯锡季刊，慎思行编译
宝洁公司全球商务服务部门（Global Business Services）负责人Filippo Passerini向我们描述了他的组织如何发展成为公司业务部门的战略合作伙伴。他解释说，整合分散的本土支持部门、外包非战略性服务功能、融合IT与其他服务都帮助了公司大幅削减成本，也给予了全球商务服务一个新角色——为客户互动和产品开发提供创新的解决方案。同时他也表示，新的挑战是在现有的项目制的工作方式下，将生产力和IT驱动的创新提高到一个新的水平。
宝洁的支持性服务已经走过了许多全球公司正带着羡慕甚至是嫉妒学习的十年之旅。迄今为止，通过整合如财务会计、人力资源、设施管理和IT等所有后台职能以成为一个业务部门——全球业务服务，并且通过外包许多非战略性的活动来提供服务，宝洁已从中节省了6亿美元。此外，该部门在宝洁2005年收购吉列公司后的快速整合中发挥了关键作用。它已经成为一个全球消费品集团经营部门的战略合作伙伴，为消费者和客户互动、产品开发提供创新性方案。
“所有一切都源于创新——全球商务服务部门的结构、IT驱动的方案、工作流程以及上游这两者操作层面的设计都是为了支持宝洁品牌而设。”全球商务服务负责人同时也是宝洁CIO的Filippo Passerini在描述从支持服务者转变为公司发展的重要贡献者中提到。
宝洁公司分阶段建立了当前的商业服务平台。1999年，公司将其大多数独立的小型业务战略性重组为相互关联的全球业务部门和区域营销组织。同时，它将本地支持服务（IT除外）合并为一个全球业务部门。
2003年，宝洁公司进入第二阶段，当时它在IT基础设施、财务和会计、人力资源、设备管理等方面外包价值42亿美元资源提供给合作伙伴。这一阶段，惠普负责IT应用、IT支持和数据中心的运营，以及应付帐款的关键部分。IBM赢得了提供如工资，旅行支持和外籍服务等员工服务的合同。仲量联行接管了在60多个国家的办公室和技术中心的管理，包括其维护和安全。但即使如此，宝洁仍保留了它认为涉及战略的活动—例如IT架构。此外，它选择不外包采购、物流、IT驱动的创新等关键业务。 2004年，Passerini扩大了业务范围，将宝洁的IT业务纳入其中功能。
最近，Passerini与麦肯锡巴黎办公室的主管Michael Bloch和波士顿办公室主任Elizabeth Lempres在一起，谈论当下平台如何使共享服务业务部门成为其战略合作伙伴，以及宝洁进入其第三阶段的发展后全球商务服务面临的挑战和机遇。
1999年设立全球商务服务部门背后的考虑是什么？
为了消除重复——当时很多运营部门由他们自己的本地服务组织支持，这样做减少成本也利用了我们的规模经济。我们在未来三年计划整合和规范了70多项服务。 为了全天候提供全球业务支持，我们建立了三个共享服务中心，分别位于：哥斯达黎加的圣何塞、菲律宾的马尼拉和英国的纽卡斯尔。我们也将许多IT系统集成到一套小得多的全球平台中，使我们能够更快地访问数据，做出更明智的决策，跟踪世界各地的任何地方的操作。
宝洁做出了一个选择：他将全球商务服务设置为一个实体而不是让许多职能部门各自提升。许多公司担心捆绑职能可能会产生开销，随即带来更多的复杂性而不是更高的效率。
我们的观点是，如果你通过职能优化，你将不可避免地形成孤岛，这会带来分裂的风险。通过集成所有这些服务合并成一个组织，我们可以通过工作流程而不是职能来管理它们，能够获得更好的杠杆规模并创造协同效应。以供应商的购买付款为例。这些工作通常涉及采购、会计、金融。我们可以有一组人处理整个过程，因此避免跨越多个职能，每个职能部门都有自己的管理和不同的目标以及奖励。
该部门在现在这个阶段工作很好。为什么你们会将它的许多服务外包？
时机已经成熟了。我们已经最大化了内部降低成本的能力，提高了服务质量。通过整合和标准化我们的服务，我们为平稳过渡铺平了道路。我们可以利用外包合作伙伴更大的规模和独特的专业知识，与他们谈判有吸引力和互惠的协议。我们相信在这个过程中有一个先后过程。只有当你在内部达到最佳优化的时候才能进行外包，寄希望于依靠外包以解决问题或帮助改进工作进程是错误的观点。
我们的目标不仅是进一步降低成本和提高服务水平。通过外包更具重复性的商品工作和内部保持我们认为是战略性的活动，我们实际上可以使共享服务业务去商品化，并允许其专注于创新和开发新的业务能力。例如，在48个国家约2,000名宝洁员工转移到惠普以负责基础设施管理和应用程序编码的工作。IT社区的其余员工与我们一起在系统设计和架构、新技术、新的IT相关业务功能等领域工作。
当时，这是市场上最大的外包交易合同。因为我们有强大的内部优化能力，我们能够使面向外包商的合同富有吸引力，所以我们的合作伙伴为我们的雇员提供了大量的工作。我们自己的人成为提供相同服务的供应商。我曾经问过我们内部商业伙伴——宝洁的经营业务，他们是否知道我们在某天转移了许多服务给外包合作伙伴，他们表示甚至没有注意到这件事情的发生。这可能不是很奇怪，以我们在哥斯达黎加的服务中心为例。在这里，转移工作的人继续在圣何塞中心工作，所以对他们来说，主要的改变不过是更换徽章。
针对外包合作伙伴紧密协作和战略联盟，我们的承诺也有所不同。前面我们提到了供应商的购买到付款。应付帐款的一个部分现在外包，另外两个关键部分——采购和财务，仍然内部负责，但是现在是一个团队在管理这个过程的工作。 即使他们并不是一个人，但是他们是建立在已有关系和知识基础上建立起来的团队，这是一个优势。
这种模式也是独一无二的，因为它不是那种通过裁员而进行的外包活动。宝洁提供独特的能力——技能，知识，工作流程和技术，给到每一个外包合作伙伴，使他们能够创造新的商业机会。虽然供应商进一步分包了一些工作，但是受到了外包影响的宝洁雇员能够继续为供应商的其他客户服务。
部门的组织架构和外包合作伙伴如何帮助你们加速整合吉列公司？
我们集中和标准化的业务服务和集成IT平台是在15个月内实现整合的前提条件。如果我们需要将许多吉列公司的系统与多个交织的宝洁系统混合在一起，过渡将更复杂和昂贵，会消耗更多的时间。同样重要的是，我们可以通过外包合作伙伴增强我们的能力。在几个星期内，合作伙伴能够在这个项目上提供与我们自己的员工相同数量的750人。如果我们没有这样的能力，我们可能得花三四年的时间来整合吉列公司。
想象一下，我们转移了吉列公司运营的所有系统——一个有着近30,000人在全球200多个市场销售产品的组织——到宝洁的平台，以实现两个销售能力的整合。现在当你对接一个客户的时候，你需要把所有吉列和宝洁的产品订单合并。将它们在一起运输需要整合仓库和分销中心，所有这些都降低了成本。正如我们公开宣布的那样，我们的协同效应每年节约12亿美元，每天约400万美元，所以每天都不可忽视。在15个月实现这些事情比在3到4年实现这些事情节省了更多的钱。
在信息技术整合背后的思想是什么？
通过IT驱动的创新助力宝洁获得提高竞争优势的服务。但是使这些创新发生并捕获它们最需要改变思维——往往是在与其他服务合作中，IT从技术提供者到方案提供者。如果它仍然是一个职能孤岛，IT的革新便不会发生。通过将所有IT员工并入一个业务部门，将其重命名为信息和决策解决方案，将这个部门集成到全球商务服务中，我们有了培养我们的IT人员和灌输全新思维模式的结构基础，效果很明显。
在新的信息和决策解决方案架构中，我们提供了资源来满足优先级。这些资源包括个性化——支持宝洁的品牌开发与消费者一对一的联系。 所以今天，我们有数字服务经理与品牌合作创建一流的网站，提供高水平的互动性。例如，在pampers.com，父母可以根据他们孩子的年龄自定义成员，并得到我们来自专家的有益健康和营养的建议。这些经理的工作让我们可以实现规模，而且数字服务专家作为一个全球性团队，我们可以与不同的品牌创造协同效应。Pampers已经在49个市场重新定义了模型，而pampers.com的全球网络现在一年接触两千六百万消费者。 此外，我们在其他个人品牌以及多品牌网站重新应用了该个性化的方法。
另一个领域涉及通过使用虚拟现实建模和仿真，目标是降低开发成本和将创新产品推向市场所需的时间。例如，当我们为开发新产品而聘请消费者焦点小组或零售商时候，我们曾经使用物理模型产品放置货架，现在我们能够虚拟完成这个过程。在技术中心，一个房间的所有墙壁覆盖着高分辨率屏幕，创建一个完整的三维世界。通过使用指针，即使你实际静止站立，你能感觉到你正在经历一个真正的商店的走道，渲染过的产品在货架上看起来比现实的东西更真实，这非常惊人。我们与客户的互动更加直接和深刻，更重要的是，因为这项技术是虚拟现实，我们能够快速获得来自产品包装的反馈，在几天的时间而不是花费五或六个星期来重新设计物理模型。这允许我们有更多时间迭代发展，同时保持成本有丝毫，将创新产品更快更好地推向市场，现在宝洁近80％的新产品都使用了我们的虚拟解决方案工具。
共享服务和IT的集成在这方面如何帮助你们呢？
传统的IT组织已经开发了虚拟现实技术，或者购买一个标准包并部署它以供业务单元使用。他们会以不同的方式执行，但他们并不能够最大化其价值，这一整体流程的要点就是速度。你必须在几小时或几天内建立一个虚拟商店，并且只有数字元素，所以你需要一个庞大的、拥有高质量的三维图片资料库，你必须不断更新它的资料，这些是全球商务服务专门做的事情。因为我们有综合IT服务，业务部门可以来找我们说：“一个零售商即将来公司，这些都是我们想要展示的产品。”我们监管从构建虚拟商店到实际会话的整个过程，我们管理与供应商的关系，以确保技术为我们工作。我们与品牌，客户和研发团队合作，以充分利用技术。
这必定同时也需要一个商业导向的文化，而在成本开发的服务组织中有时候会缺少这种文化。你们如何解决这样的问题呢？
一方面，我们希望降低我们的商品基础设施的运营成本。但另一方面，我们也想继续投资创新。因此，我们将创新上的投资和降低运营成本的目标分离，消除单侧焦点的风险，成本可能会削弱业务能力的建设。此外，我们将全球商务服务作为一个完整的业务部门运营，就像宝洁的负责品牌的全球业务部门或者在个人市场运营的组织。他们有记分卡，记录利润率、销量、市场份额。我们也有等效记分卡，衡量财务、对公司的贡献、服务水平、价值创造。这启发和激励我们的人商业化和销售他们的专业服务。
从员工的角度来看，自1999年以来，全球商务服务部门发生了什么变化？
我给你几个指标。每年，宝洁的前400名高级管理人员会对每个业务部门对该集团的贡献进行评级。六年前全球商务服务部门总分为5.2分（满分10分）。现在我们的分数高于8.5，它连续六年都在增加。但从人的角度来看，最重要的指标来看也许是内部申请全球商务服务的每一个新职位的宝洁员工数量。这表明有多少人想成为我们组织的一部分，我们已经从五年或六年前每份职位的0.3个申请人升至今天的7.1个申请人。
为什么突然有这么多人对在全球商务服务部门的工作感兴趣？
这是由于技能的增长、公司对我们较高的投资、以及我们正在做比之前更重要的工作的看法，成功孕育了成功。
吉列公司的整合是一个很好的例子。我们的人全天候工作，每两三个月我们便会开始运行大型系统。一个覆盖欧洲和亚洲一些地区的工作于两年前的1月1日开始。大约35人在12月的最后几天和1月的最初几天都待在控制室，我在新年除夕的时候都与他们在一起。我相信大多数人会说他们在新年有更多有趣的事情去做，但矛盾是即使人们深知必须如此努力，他们的士气也在上升。这真的很简单，雇员想完成工作，想获得批准。当他们觉得他们在做非凡的工作时候，他们的动机就会增加。
你是如何改变这一文化的？
这是一个巨大的文化变革。但是，当我们谈论改变文化，我们必须记住，我们不能控制文化。它是组织设计、技能和能力培养、奖励机制的产物。我自己的领导理念是突破想法和设定目标，这涉及了从头脑中开始，并强制执行实现目标的计划，这也涉及了创建使组织运作的支持系统，让人们能够产生动机并自我感觉良好。
该部门未来的计划是什么？
我们现在进入关于敏捷性、灵活性、预测未来以便我们能够更快速做出反应能力的第三阶段。背景环境是我们的消费品行业以及大多数其他行业都在急速发展。在这个新的世界保持灵活性非常重要。全球商务服务部门设置两个首要目标：IT驱动的创新急剧增加，组织能力和“工作流”的三倍增长。“工作流”的想法是任何时间都将资源集中在最高优先级——就像它们在吉列公司的整合中所处的地位一样。这个模型背后的哲学是组织图应该是动态的，由项目组合决定。
在这种情况下，我们被要求为了大变革，将该部门与项目管理和变革管理能力捆绑在一起，支持全球商业发展。这将涉及与我们现在所不同的技能和能力，我们的人为此非常兴奋。
因此这是一个项目导向、专业服务的概念？
是的。这将是我们的转型，并将更进一步提升我们的生产力。它也会更好培养我们部门的员工，因为他们会继续朝专业性发展。显然，挑战之一是在系统中会有一个更大的模糊性存在。但是，动态分配优先事项的新世界意味着你可能会每两年每三个月或六个月更换你的经理甚至你的工作。
公司中心如何看待扩展其服务到新的基于项目的和更多的增值服务？
公司要求我们承担更多的工作。我们目前的工作涉及七个世界性的大型计划——我称之为宏伟的七个计划，例如威娜和吉列的第二阶段整合。每个创新将采取2到4年完成。相反，在20世纪90年代，在北美改变我们的核心订单、运输和计费系统花了6年才完成，虽然它是当时唯一的大型系统计划。所以我们将会从6年时间完成1个世界性的大型计划到2到4年内同时完成7个大计划。
这个挑战不是独一无二的。宝洁公司的其他部门也面临着类似的挑战。世界正在改变，全球商务服务部门必须领先一步，以便我们能够控制我们的命运。 这是我们的第三阶段真正的重点，这也是激励我们的员工的终极理由。
编辑 | Yibin.P
