“我们的愿景是共建一种激动人心的品质生活。”每次和李军对话，我们总能从他身上感受到源源不断的活力。至少，在代建这个新兴的领域中，或许很难找到比他更了解和专注其中的人。
十六年前李军进入绿城，负责集团标准化、运营管理及风控体系建设；2010年起任职绿城首个商业代建项目的总经理；2014年底任职绿城旗下最大的代建平台绿城鼎益公司执行总经理；2015年，主导组建绿城管理集团并出任集团董事、总经理。2016年，绿城管理集团进一步整合蓝城代建业务，代建项目超过150个，从此确立行业老大地位。
7年过去，万科、中海、滨江、朗诗等企业纷纷跨入代建领域，行业已形成新的格局。2010-2016年，包括绿城管理、万科、建业、朗诗在内的全国19家企业代建项目累计合约总建面为11153万平方米，其中绿城管理累计合约总建面达5068万平方米，市场份额超过4成，成为同行短期内无法逾越的“一座山”。
身为行业第一，李军在充满信心之余也保持冷静：“代建行业将迎来更多的竞争者，绿城管理在代建行业要保持领先地位，保持这个行业的百分之二三十左右市场份额，这是比较理想的状态。”
规模不是压力
经过了规模超预期扩张的2016年，绿城管理的脚步迈得更快了。
回顾两年来的发展，2015年底绿城管理实现了60个项目，销售金额50亿的业绩；一年后是164个项目、181亿的表现，实现规模翻番，领先优势更加难以撼动。
绿城中国业绩报告显示，2017年前6个月，绿城管理累计取得合同销售面积约141万平方米，合同销售金额约153亿元，相当于去年销售额的85%。不出意外，绿城管理将在今年迎来第一个200亿。
对此，李军表示：“取得这样的业绩更多的是市场因素，人努力，天帮忙。”他同时透露，今年绿城管理内部将会适当上调年度销售目标；另外当下还有超过800万平米的政府保障房在建面积，这块业务不产生销售额，但却足以匹敌一家大型房地产公司的开发量。
业绩迅速增长，绿城管理也强调稳健、可持续的发展。
从布局来看，减少三四线的占比，更多地回归一二线，目前绿城管理的项目有40%在一二线城市，未来这一比例将进一步提高。在委托方选择上，中小企业的比例已降到30%左右，政府以及国企、央企的占比超过60%，其余为资本委托项目，未来将更多地向资本代建倾斜。
据绿城内部人士透露，绿城管理目前在履约的160余个项目，是从近千个项目中筛选而来。目前，绿城管理集团拥有2100多名员工，在建面积超过1600万平米。以在建面积和员工数的比值来看，绿城管理属于中国房地产行业人均在建面积最大的公司之一。
对李军而言，规模从来都不是他最担心的问题。凭借在代建行业强大的品牌号召力和品牌溢价能力，绿城管理可以设定更高的目标——“我们现在的项目门槛很高，其实只要入口放开，公司完全可以接到更多的代建项目。”
相反，太多案例证明不加控制的“野蛮生长”最后只会剩下一地鸡毛，面对迅速增长的规模，作为管理者，李军不免有些压力。
“我现在的主要压力是两个方面，一个是管控压力，面对那么多项目，我们有没有好的组织方式、管控模式；第二，供应商的压力，我们需要施工单位，需要材料供应商，需要社会力量共同参与，而优秀的供应资源和社会力量也是有限的，不可能无限制地放大，所以这两个方面是有压力的。”
为应对这些压力，绿城管理的第一步是设立项目门槛。具体而言，绿城管理在接受委托项目时，对以前没进入的城市区域，会谨慎地进入；另外，在已有的项目城市或者周边，加大拓展力度，形成区域集中，体现资源整合优势。
第二步是在未来布局上，绿城管理倾向人口集中、经济发达的核心区域，突出3+2的重点，“3”即指长三角、珠三角、京津冀三大经济圈，“2”则是成渝和海南两大区域。
第三步在具体的组织及管控模式上，会更多参考“阿米巴”模式，向一线倾斜，向城市公司、区域公司、平台公司倾斜，扶持他们在一个区域里做精、做强、做大。
改变开发模式
“我一直相信时势造英雄，而不是什么英雄造时势。”
当我们试图引导李军对自己做个高度评价时，他相反低调地如是回应。话语间可以看出，这个“势”大致包含两层意思，一是整个行业的发展趋势，另一个则是绿城管理多年探索中形成的商业模式和先发优势。
“代建这个行业在中国还只是起步阶段，至于说能够做到多大，和中国的宏观经济及房地产行业的发展态势密切相关。”
数据显示，在美国，专业代建开发模式是房地产行业的主流，而这一数据在中国仅有2%左右。
在李军看来，作为一种新型开发模式，代建业务会越来越受到重视，未来占到国内房地产行业的10%-20%将是比较正常的水平，这将是万亿的市场规模。
从业务细分的角度来看，李军认为，政府代建和资本代建将会是未来趋势。
实际上，政府代建作为整个代建行业的起源，也是绿城代建业务的开始。自2005年与江干区农居建管中心的合作，政府代建一路发展成绿城代建中最成熟的一个板块。此外，在做政府代建时，绿城管理与委托方、安置户的目标高度一致，较少会受到市场波动因素的影响。
资本代建则有赖于房地产投资功能和开发功能相分离的大趋势。近年来，越来越多的金融机构开始进入房地产市场，他们的资本力量极其强大，但不擅于后期开发，这就为专职负责开发、运营、服务的代建企业带来了机会。
李军认为，资本代建的收益会高于政府代建和普通的商业代建：“资本代建有别于纯粹的打工赚钱逻辑，要求我们对市场有精准的判断能力，对项目有充分的风控能力；资本代建项目除正常的代建服务收费外，还可能享受市场发展红利，以及参与地产基金等带来的超额收益，所以未来的盈利空间会更大一些。”
如果行业的趋势是外因，绿城管理多年摸索积累形成的商业模式则是决定其能否有质量发展的内因，而这正是其获得市场及同行认可的关键。
经过多年的经验积累和理论实践，2016年，绿城管理开始着力打造代建4.0体系。观点记者跟踪采访显示，代建4.0体系是非常复杂和强关联性的，里面涉及到服务和知识体系构建，企业内部标准和行业规范，包括标准合同条款、对委托方的特殊承诺、内部流程控制、设计标准、供应商体系等等。
“代建4.0体系即从市场的需求入口，搭建业务平台，整合产业链资源，再根据不同的委托方，提供按需定制的服务，共创价值、共享利益，由此形成闭环的服务逻辑。”
相比之下，代建行业里的大多数竞争者仍然在以自投开发的逻辑做代建，以产品营造或专项技术服务为核心能力，而绿城管理在认知、能力、标准和体系构建方面已远超同行，已是一家真正的现代服务型企业。
从最初的政府代建，到如今的代建4.0体系，绿城管理无论从项目规模还是体系搭建，都是代建行业当之无愧的领头羊。在李军的愿景里，他希望走得更远“绿城在代建领域的探索与实践有可能改变中国的房地产开发模式。”
