在聘任新的经理人时，赌注和风险是很高的。
你需要这个人能够有效地领导他人、管理预算，还要能与更高阶的主管建立良好关系，而且通常要在上任第一天就能做到所有这些事情。但万一这位你想雇用的人过去都没有这些经验，该怎么办？你会想雇用或提拔一位从来没有管理过别人的明星员工担任管理职务吗? 为寻求解决这类难题的方法，我征询了一些管理专家，请他们建议该特别留意主管人选哪方面的技能和人格特质。
在这种情况下，有件事特别需要好好观察，那就是要能了解“管理的本质”。晋升到管理职位，就必须摆脱个人贡献者的一些职责，并承担团队领导人的新职责。
如果新上任的经理人没有完全了解这一点，可能就会忽略、拖延份内工作，因为他们会：
· 做一些该交办给团队成员的工作；
· 把已交待给下属的工作收回来做，因为他们认为自己可以做得更好；
· 未与直属部下充分沟通，导致下属不清楚自己的职责；
· 过度事必躬亲，使团队成员无法扩大自身能力。
要想知道候选人是否了解他将担任的角色，你可以问问他对管理的看法，还有他打算具体做些什么来管理特定的团队。
毕竟，每位经理人都必须跨出第一步，开始管理别人。
询问他们在工作以外的其他管理经验，也很有帮助：例如是否领导过运动团队、负责校园期刊、带领志工团队，或者在家领过一大群弟妹？从过去担任这些角色的经验中，他们或许已经对“有效管理”有了很有用的看法。
为了解第一次当主管的人的实际经验，我请教了我的朋友吉姆·米切尔（Jim Mitchell）博士，他是电脑科学家，曾经从工程师职位一跃而成为主管，退休前做到甲骨文实验室（Oracle Laboratories）的副总裁。他说，在他转型担任管理职的时候，对他最重要的特质是待人的技巧，包括同理心和自觉能力。因此，之后当他在找新主管时，最先看的就是候选人的自我觉察能力，这种能力来自生活历练和专业经验。举例来说，这个人必须了解，他对所带领团队的工作内容的知识（这是他晋升为经理人的基本条件之一），实际上可能会导致他对部属进行不适当且无成效的微观管理（micromanagement）。
我也向另一位友人马丁·布朗斯（Martin Brauns）请教，请他从管理的角度来谈。他曾经担任Interwoven顾问公司董事长和CEO，现已退休。他同意当他在找新主管时，第一个看的就是候选人的情绪智慧（emotional intelligence，俗称EQ）。他也说，聘用经理人时，应观察他所谓的视野（horizon），也就是看一个人是否能够把目光放远，不只关注当前的任务和情况，还能另外考量到经理人应展现的能力，包括对未来的愿景和那个愿景带来的后续影响，以及了解该如何进行大格局的思考。
另一件重要的事情是，那位主管候选人和整个团队都应了解，在这个组织里有哪些是重要的管理要素。这个企业的文化为何？哪一种类型的专业人员在这里工作？这类工作有哪些限制、有哪些资源？当然，如果从内部寻求主管人选，会对这类资讯掌握得比较好，但够积极、有前途的外来人选，应该会在事前研究过这些要素，或者至少在面试过程中，懂得问对的问题。
如果你考虑提拔内部人选当主管，你可以请他或他的同事举一些例子，说明他具备前述那些管理特质和能力。你可以问以下的问题：
· 曾有哪些时候，你必须提升自我觉察的能力，好让事情有所进展？
· 你觉得在现在这个时候管理这个团队，会面临什么挑战？
· 你是否曾在工作之外管理过团队，让你学到管理的经验？
· 你的哪位同事已经观察到你管理团队和项目的能力？
· 你打算如何做准备，以便从团队成员的身分，转型为团队领导者的角色？
· 你怎么培养待人的技巧？
· 在关注大格局的目标和你团队执行那些目标的日常工作之间，你打算如何取得平衡？
考量上述这些议题，并且倾听、观察、提问，加上与其他人讨论这个人选的潜力，你也许就可以得出结论，判断他是不是有才干、高效能的经理人。
接下来，你必须和新主管讨论你能提供的资源，以确保他上任之后会顺利发展。你可以告诉他，如果有需要，你或其他某位主管可以担任他的企业导师，你们也会定期会面讨论最新情况，并请他记住你希望他成功，也希望他知道，成为优秀经理人的过程总有高低起伏，不妨坦然接受这一点。
（作者安娜·拉妮莉为企业主管教练、咨询师，著有《我能帮上什么忙？为朋友、同事或家人提供安慰的指南》。）
