作者：Russell Pell，徐莉娜
预计未来三年，全球数字医疗的市场规模将翻一倍，到2020年将超过2,000亿美金。持续增长的移动医疗市场是数字医疗市场发展的主要助推器；移动解决方案、应用和服务将促进相邻市场（如无线网络技术、传感器和设备）的增长。 这意味着该市场在吸引新的参与者，现有商业模式将被颠覆。
成熟的制药企业和医疗保健公司被大力鼓励参与到数字医疗市场的惊人发展中。他们将要克服的挑战是如何结合两者的优势并设计出成功的数字医疗战略。瞄准特定患者需求、利用现有数字技术、使用可访问的患者数据、整合治疗路径沿途的所有参与者是捕获数字医疗市场潜力的必备能力。
相应地，企业需要重新调整创新方式，因为数字化时代已经发生了显著变化。开放创新 (包括公司之间和公司内部) 或以消费者为中心的创新将是实现更短上市时间的未来驱动因素，也是不同市场应用同一平台所必须的灵活性。
高目标和高期望，但战略和实施滞后
在近期“数字医疗对制药行业的影响 —商业模式会因数字医疗而重塑吗？”研究中，理特描述了制药行业公司的2020年目标和当前进展。该研究指出，到2020年，制药行业的商业模式将因数字医疗而发生转变：
—84%的研究参与者相信，数字医疗战略对2020年将会是至关重要的，而13%的参与者认为数字医疗战略在当前已经是至关重要的；
—虽然目前数字医疗项目依然处于评估和试点阶段，73% 的参与者确信这些项目将于2020年以前被实施；
—77% 的参与者认为数字医疗将在2020年以前衍生出新业务；94%的参与者认为数字医疗将拓宽他们现有的价值主张(37%)或者将使制药行业提出新价值主张(57%)。
—所有参与者都认为，数字医疗将对制药公司的核心竞争力产生影响。其中27%认为会产生重要影响，而73%认为会产生至关重要的影响。
结果表明，高管和高级经理人已经意识到这是提升价值主张的机会，并且注意到数字医疗背后的商业潜力。大多数行业预测都是积极的：他们预期数字技术在医疗行业的应用将有明显的增长轨迹，尤其是移动和无线解决方案（见图1)。
预计未来三年，全球数字医疗的市场规模将翻一倍，并于2020年超过2,000亿美金。持续增长的移动医疗市场（创新的移动解决方案、应用和服务）是数字医疗市场突出发展的一个主要驱动因素。另外，数字医疗的产品/服务将触发相邻领域的增长，如无线网络技术、传感器和设备。 这一势头势必将吸引新玩家进入市场，并颠覆当前的商业模式。市场环境的变化为成熟制药公司参与这个极具吸引力和创新性的领域提供了良好机遇。最有可能进入此市场的新玩家会是缺少丰富医疗专业知识的ICT公司。因此，制药企业与ICT公司合作的机会将增多，通过结合两个领域各自的核心优势和设计能够取胜的医疗产品/服务来捕获完整的市场潜力。
到目前为止，数字医疗解决方案还未完全如承诺的那样交付成果。为什么数字医疗解决方案尚未能够充分发挥其潜力？为什么传统参与者在将其产品/服务与数字化元素进行结合或用数字化元素丰富其产品/服务时特别挣扎？理特认为制药公司和其他医疗行业利益相关者缺乏创新管理方式和相应的组织职责，是最大的障碍。
在过去一些年, 企业们谨慎地切入数字医疗领域。他们已测试过不同的解决方案，这些方案主要是为营销目的而设计。所有知名的制药公司、大部分的健康险公司和大量的医疗设备公司已经成功设计出并将初代产品/服务投入运行。图2是对当前市场上典型产品或服务的概览，表明了这些产品或服务解决的主要元素和相应的患者受益。
为了捕获数字医疗的完整潜力并实现企业们的抱负，理特期望医疗领域的参与者能够提出更智能的设计，该设计瞄准特定患者需求、利用现有数字技术、使用可访问的患者数据并整合治疗路径中所有参与者。此外，企业将要面临重新分配相应组织职责的需求，目前的组织职责主要停留在市场部门内部，从而评估和对比主要基于市场营销相关的KPI。实现目标的方式当然不只有一种选择。任何关于商业模式应如何调整的讨论必须针对每个公司单独进行。
数字医疗的获胜战略
理特认为以下三个要素是在数字医疗领域取得成功的先决条件：
—定义数字化愿景，制定全面的数字化战略：若数字化举措和原型的构思仅产生于市场营销部，并与更广泛层面的公司战略脱节，失败的风险实在很高；
—为患者提供真正的价值：解决方案必须针对未满足的需求，利用数字化解决方案的全部潜力和广泛范围来改善与某种疾病相关的人类生存条件或生活；
—定制化的创新方式：为数字医疗的发展和产品/服务重新设计创新指标，不再使用市场营销指标和全公司层面的投资回报率作为创新指标（医疗行业常使用这些指标来对投资项目进行对比和优先级排序，而这些指标是创新的障碍）。
定义愿景和制定战略
数字医疗战略应源于找到一个清晰的愿景，并得出相应的公司使命。然后制定、执行战略，以实现公司设立的使命。要成为医疗行业数字化革命的领导者，关键是使数字医疗成为整个公司战略的一个组成部分。一个成功的数字医疗战略，犹如其它部门战略一样，须要进行调整以适应公司战略。此外，一个成功的数字医疗战略涉及到整个价值链，这样可以确保外部利益相关者的需求、内部能力和数字化资源保持一致。
关于数字医疗，理特指出医疗行业的大多数传统参与者还未将数字化元素融入其整体和业务部门的战略中。因此，当前的数字医疗战略和相关的产品/服务是不足够的。数字医疗呈现的大量机遇尚未得到开发。
成功数字医疗战略原则
理特采用九项原则来评估数字化产品/服务是否拥有创建成功解决方案的能力。长远来看，战略价值应该是焦点。然而，不应忽视现有商业模式的短期可行性和影响力（见图3）。
互动：
一个成功的数字化解决方案反映了消费者之旅，瞄准医疗保健系统内的具体互动。该解决方案通过连接利益相关者– 患者、医生、支付者、医疗服务提供商和供应商，使参与者之间的沟通和交易变得更加容易。整个数字医疗价值链中的主要利益相关者之一是医生。在大多数医疗生态系统中，最终是由医生带动患者的行为。此外，医疗生态系统的不同参与者对于塑造、推动和采纳数字化解决方案，有不同的接受度和影响力。 制药公司与医生有内在联系，因此他们处于潜在更有利的位置来通过医生驱动数字化解决方案的采纳，只要他们的产品/服务满足医生的需求。
医疗设备公司与医生的互动不像过去那么有效，因此他们须要建立相关能力。他们须要迈出这一步并考虑能够直接推动临床医生思考和决策流程的解决方案，而这些是医疗设备公司在过去不常做的。任何情形下若只与患者沟通，想要传递给患者价值的过程都很艰难。
增值：
数字医疗产品/服务解决了患者需求，并为作为消费者的他或她创造了附加价值。智能解决方案通过简化流程、节约时间和金钱可以提高治疗质量和结果。因此，它是填补医疗服务提供商和患者兴趣之间空白的有力工具，并得以建立和培养消费者忠诚度。出发点应该是实际疾病 — 它如何影响患者的生活和推荐的治疗模式。持续的数字医疗治疗应该支持患者跟踪其健康状况、与所有参与的医生共享数据、按处方再拿药，并基于现有数据预测健康状况可能发生的改变等。目前为止，市场上能找到的大多数产品/服务是提供信息或服药提醒的一些网页，但并没有被集成到患者的日历和行程中。
当今的数字产品/服务很少反应上述原则，因此仅为用户提供了有限的价值。成功的解决方案须要从消费者角度进行设计。了解患者需求的具体细节和他们的日常挑战，是开发具有顶级品质产品/服务的基础。智能和个性化解决方案不仅使患者的生活更加便捷，但往往也增加了患者的依从性；从而改善患者的健康状况并最终提高公司的收入来源。
平台/ 连接性：
一个好的解决方案采用多渠道的方式妥善满足每个患者的需求。社交媒体、网站和APP提供了与消费者的接触点，并嵌入在组织内部和价值链中。互联性(Connectivity) 可以将患者的医疗设备连接起来，传输数据，并允许实时查看患者。将其它应用集成起来的强大平台有不可或缺的价值。流程、分析和数据传输应自动进行，并对病人信息保密。
数据：
数字化解决方案收集并利用用户的全面数据。电子健康记录为跟踪和分享患者健康状况及定制化治疗方案提供了可能性。任何没有利用患者数据对随着时间推移所发生的事情进行跟踪和记录的产品/服务，都无法运用数字化的全部潜力。当前已经有数据——为何不使用这些数据并使参与方能够访问这些数据，从而使患者受益？
市场情报：
卓越的产品/服务要求远远超出单纯的数据收集。智能系统利用个人和患者群体数据来识别和跟踪他们健康状况的实时改变。通过考虑外部因素，治疗和解决方案变为预测性的，而非应对性的。只有深入理解所有内在相关因素时，APP本身才可以将信息嵌入程序。
医疗设备：
成功的数字医疗解决方案需要一个医疗设备来收集、分析数据，与患者交流，并为其它医疗设备和通信平台提供多个接口。它与最新的技术标准保持同步，从而生成闭环系统。该设备必须能够变为一个患者的生活方式类产品。
传感器：
传感器能够对患者的健康状况进行实时跟踪，并产生精确和连续的测量数据。这可以缩短家庭护理和专业设备之间的差距。此外，传感器的设计便于患者使用：可穿戴、不醒目和适于日常使用。以往患者依从性差的原因之一是，他们常常被要求使用一个个单独的、不方便的设备。
制药的：
数字化产品/服务可以潜在提升药物和相关疗法的价值。 通过在核心产品中添加技术维度，可以实现量身定制的治疗。例如，药盒上的RFID芯片、吸入器里的传感器、泵、智能药片、基于云的患者记录、视频平台、可跟踪心血管状况或血糖浓度的补片和植入物、学习项目等，以及很多其他选项都可用于丰富价值创造。
区域性：
最终，成功的数字化解决方案不能被开发为通用/一刀切（one- size-fits-all）的方案。事实上，最成功的产品/服务将反应出各区域相应的监管和护理环境。方案要切实结合当地的痛点，并相应地调整其价值主张。
最后，一个突破性的成功产品须要解决上述所有问题。如果在设计解决方案时恰恰没有考虑到其中某一个方面，很有可能会造成，至少有一个利益相关者将永远体验不到任何附加价值，因而也将无法运用该产品。
新技术的角色和技术搜索
传统参与者尤其应该对下一步发展持开放态度，并开始接受新技术如何驱动变化中的治疗模式。 目前常见的模式是，制药公司和医疗设备公司仅仅着重于维持性创新。结果导致，更加富有创新性的治疗方案依然是传统的，常针对小众群体，并有可观利润回报的小众市场。研发变得比以往更加专注及有针对性。小众和罕见应用聚焦于未满足的市场需求，并导致高昂的患者平均医疗花费。
这样做的话，公司将无法抵御未来具有颠覆性的创新。颠覆的本质是废弃现有解决方案并针对更广泛的客户群（通常价格更有竞争力）。从一个成熟市场参与者的角度来看， 搜索能够扩展现有产品服务、提升价值曲线和技术竞争力，以确保在治疗模式不断演进时市场对其产品的持续使用，将是明智的选择。
集成解决方案，很可能依赖于闭环系统，将在未来发挥重要作用。这种解决方案的主要元素将是：
—不断监测相关症状和/或实验室指标。产品服务将须为不同的关系（医生—医生，医疗行业专业人士—患者，或医生—患者）提供不同的控制点和界面。这将有助于推动解决方案的启动和用户数量。目前可以看到数字化方案在医生之间的接受度较低，尤其是没有融入针对医生的明确附加价值。似乎大多数行业参与者下一步将推动患者药物相关的持续记录和个性化应用；
—广泛使用传感器技术于医药包装、补片、吸入器以及生命参数和心血管参数的跟踪等；
—针对性使用患者群体数据；
—视频医生咨询；
—利用社交媒体，以实现患者和患者之间、患者和公司之间的免费系统化信息交流；
—所有医疗行业利益相关者的无缝互动；
—由治疗领域内和跨治疗领域的多企业联合措施所驱动，形成应用和使用患者记录和交互平台的跨行业标准。
由于短期顾虑，目前市场上只有少数集成解决方案。仔细观察会发现新技术的创新和开发呈现了一个清晰的规律：几乎所有的成熟参与者旨在改善他们的药品或医疗设备，新进入者或非医疗行业企业旨在解决技术方案的部分 ，意图找到将技术方案整合进他们的产品/服务的方法。最终，成功的解决方案将须要沿着之前介绍过的九条原则进行打分，以实现用户体验的优化、成本节约和集成。
数字化医疗的卓越创新
创新方式及如何评估成功
传统制药行业和其它医疗行业成熟企业的创新方式在数字时代将发生很大改变。创新方式以及相应流程和组织架构的改变，将是不可避免的。在图4中，我们对比了这两种创新方式，并以制药企业的研发方式为例，视觉化阐释了医疗行业传统参与者在数字化创新方面所面临的核心挑战：如何将创新渠道开放给第三方技术平台以及持续的合作？
药物开发早已受清晰界限所制约。发现阶段，临床前阶段和人体临床试验I、II、III期包含有狭义定义的研究目标和两种可能结果之一（成功或失败）。 监管环境阻止制药公司偏离此轨道，并推动他们为某种特定医学症状开发一种特定的药物—换句话说：为一个现有的目标市场合理设计药物(rational drug design) (见图4)。
药品研发源于公司内部的科学技术基础，或者是公司为了某个特定的开发目的而收购的一项紧密相连的技术。但是，数字化的发展往往需要一个可供多用户随时订阅的软件平台，并逐渐实现未来产品与尽可能多的用户设备相兼容。
数字时代的研发阶段并非清晰界定的，可能有多个发展方向。首先，设计原型经重新配置或拆解后可用于其它产品中。这一迭代过程为企业提供了将并非完美的产品投放进市场的机会；也就是熟知的试用版(beta 版)。数字化公司是否要继续或废弃一项开发的决定依赖于其可供提取数据的质量，而制药企业可以且必须通过整个制药过程产生数据；前者数据的有效性和后者对比显得苍白无力，因此试用的做法是实用的。 显然，在药物开发时数字化产品的市场可能还不存在。数字化公司，如谷歌， 决定投资一些辅助的“软性”指标，如申请的专利量，可应用到其它产品的想法和特征，一个产品可指向的客户群，以及一个项目可能吸引到的市场数量。这些指标与“硬性”终点指标及医药行业已采纳的替代指标形成对比。
将制药企业的做法与数字化创新流程的主要区别总结如下：
—开放式创新结构，聚焦于合作理念和联合平台的开发；
—共享学习，开发部门和企业之间的跨部门协作；
—消费者导向的解决方案设计，跟随消费者喜好的变化；
—缩短产品上市时间，产品迭代以持续改进的可能性；
—同一产品平台演变发展的灵活性，以满足多个市场甚至未来市场的需求。
未来创新路径的变化
即使企业们对进入这一未知领域，并将其作为自己的一部分使命持怀疑态度，数字化颠覆的本质使制药企业采取数字化变革成为当务之急。在理特看来，许多制药公司遵循被Clayton Christensen 称为“维持性创新”的逻辑。产品和服务变得越来越丰富，甚至针对更广的疾病适应证，如糖尿病。另外，企业开始关注有较少患者的少见疾病，在此领域，未满足的医疗需求和产品技术证明了其高价的合理性 (见图 5)。
相较之下，数字医疗在很多方面更有颠覆性：产品服务更简单并赋予患者医疗信息。因此它使得一个新的群体得以使用医疗相关服务。另外，由于用户基数还太小，毛利率不具备吸引力。
因此，理特建议医疗领域的成熟参与者评估其产品组合需增加哪些卓越的数字化解决方案，从而更好地利用他们对某种疾病或疗法的深入理解。 决定其核心业务不涉足数字医疗领域的企业至少应该考虑以技术对冲为目的的投资或合作。市场上已经可以看到一些合资企业、不同业务部门的合作投资以及风险投资，理特预期类似活动将增多。
数字化标准和消费者的期望
数字化标准由技术行业和数字化产业的领先者设定。一些出色的案例来自Amazon（亚马逊）、 Google（谷歌）、 Ebay（易趣）、 Apple stores （苹果商店）和集成解决方案，或Vydeo。 患者期望他们惯用的互联网和数字化公司标准独立于制药企业/医疗设备公司的标准。
硅谷和全球其它IT孵化器常使用的Moonshot思维（疯狂的想法或不大可能实现的项目）， 不是传统医疗行业参与者DNA的一部分；行业内的传统参与者被要求必须遵守标准。与现有创新方式不一致的迭代及改进阻止成熟参与者使用“一刀切” （one-size-fits-all ）的通用方法。然而，创新思维和通用方案是数字产业的基层原则；基层原则还包括使用众包模式以利用内外部利益相关者的潜力，进而得到最有价值的见解和数据。目前主要用于优化内部流程的IT架构须要与前端的商业产品/服务进行集成。未来，制药企业和医疗技术公司将不得不对区域性和全国性的产品组合和营销授权进行管理，同时管理好横向和非结构化的数字沟通路径。例如，针对北欧市场的社交媒体很可能被拉丁美洲的一位患者所使用。
受益于对现有商业模式的预期影响
若要挖掘出这一不断发展的市场的全部潜力并避免上述威胁，需要成功和令人信服的数字医疗战略。这涉及以下六个领域的转型：
—价值主张和新型产品/服务；
—以消费者为核心：患者变为消费者；
—新能力和新合作模式；
—组织架构，风险评估和数字医疗相关举措的外部化；
—不确定性/ 新型的收入形式；
—数字化转型。
价值主张将发生变化
当前的商业模式主要关注药物或医疗设备本身，最近也开始关注价值创造。未来，企业们将不得不增加数字化解决方案和技术以提供集成的解决方案。关注点将不再是药物或设备本身，而是患者需求、利益相关者的全面整合和数据的使用。
推动患者向消费者和主要客户的角色转变 – 通往前端沟通渠道的桥梁
数字医疗引领了患者变为消费者的战略转型，以及成熟参与者和消费者沟通方式的转变。基于自费医疗重要性持续增加且患者参与度越来越高的假设，典型的前端沟通渠道（如社交媒体和移动应用）是与患者建立关系和建立形象的理想选择。
需要新能力和新的合作模式
结合医疗市场上的数字化和传统产品/服务也需要一套新的技能。一家公司决定建立或购买哪些产品服务，以及通过合作可以得到哪些能力，将是公司的个体选择。哪些能力将推动企业集成、促进闭环系统的发展并带来持久的竞争优势仍有待观察。另外，产品的生命周期将显著缩短。
变化中的组织架构
传统的组织架构将向跨职能的部门架构转型。为了开发成功的产品服务、平衡风险和市场营销，成熟参与者应该考虑剥离并独立运营数字医疗相关举措。孵化基地和合资企业对一些制药企业来说可能是常见做法，但是这类外部化方式对大型制药企业来说依然非常陌生。持续的产品迭代和更短的开发周期将须要采纳一个流畅的决策流程：数字技术的目标不是功效或安全性，而是用户的使用便利性和增值服务。
数字化企业在开发过程中引入潜在用户，非常重视他们的意见，决策流程更快且更有意义。发展建立领头用户群体对数字医疗愈加重要。追随者精神(Followership)使企业得以测试他们的 beta版本，同时在早期版本未达到标准时仍保持其商业模式的可扩展性。如果过早将产品推给普通用户，该产品可能会被市场淘汰，不管之后会有多少迭代。
集成系统也需要新的盈利模式
本质上，集成的数字医疗产品/服务有更广泛的元素，针对疾病和/或症状治疗之外潜在的未满足需求。真正为患者和支付者带来附加价值并结合传统和数字化元素的产品服务将须要一个新的盈利模式。得到改善的医疗效果、媒体、便利性和宏观数据可以有也须要有不同的定价，且有不同的支付者。药企和医疗技术公司将试验定价机制和个性化包装。第一步是获得第三方评估的结果，引入支付者，提供给患者为额外服务付费的选择。 短期来看这些举措可能会稀释毛利，长期来看它建立了竞争所需的平台和关系。
数字化转型
如上述所言，数字医疗产品/服务的开发和提供将对行业现有参与者的成熟商业模式产生显著影响。而且，作为公司运营业绩主要驱动因素的集成数字化解决方案，同时增加了公司数字化转型的需要。这些数字解决方案包括，如，多渠道管理、e-detailing（电子医药营销）, 电子订单管理、机器对机器(machine-to-machine)信息传输 和大数据（或价值数据）的运用。显然，未来的商业和运营模式和企业们当前产生价值的模式会有很大偏离。
一个成功的数字化转型流程明确定义了未来的商业模式、 转型目标和转型管理。另外，还包括对公司个体数字化文化的清晰理解，如工作场所看起来如何。
如图6所示，对6大转型要素进行管理。数字化转型的过程将产生新的组织，对新组织的管理和责任变化，以及对所需能力、相关产能、流程架构和IT架构的理解。
