韦尔奇曾在三位候选人之间反复纠结，并形容该过程“几乎让我发疯，给我带来了无数个难眠之夜”。最终，他选择了杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）。
离开GE之后，另外两位落选干将或是大放异彩，或是饱受争议，都在商业史上留下了浓墨重彩的一笔。如今，伊梅尔特即将退出GE舞台，对于他是否守下了韦尔奇打下的江山，多年来一直争论不休，直到他卸任，这场长达16年的争论依然在继续。
GE宣布将于下个月迎来新任CEO约翰·弗兰纳里（John Flannery）。而16年前经过严格的考察和评估，在三位候选人之间选择了伊梅尔特的决定，究竟是对是错，已经留给历史评说。
落选者——麦克纳尼：不在GE，却成为“全美最佳CEO”
詹姆斯·麦克纳尼 （ James McNerney）曾先后在宝洁公司和麦肯锡咨询公司任职，1982年正式加入GE。作为飞机引擎部门总裁，麦克纳尼对该部门进行了大刀阔斧的改革，使其成为了波音777客机唯一的引擎供应商，年业务额高达100亿美元，从此在商界名声大噪。
在角逐CEO落败后，3M公司立刻将他招致麾下，这也是该公司一百多年历史上首位外来掌门人。
当时，3M的衰退速度已经达到历史之最，研发部门获得成功几率越来越小。麦克纳尼带来了GE的六西格玛，打破了3M“15%的机动时间”的金科玉律，叫停多个研究项目，让科学家必须与市场营销部门、生产部门的员工进行交流。他带领3M重新规划预算，把研发资金投放到更具前景的医疗和高科技等领域。同时，收购新产品，展开裁员计划，把更多的资源和人力迁往中国以及亚洲其他地区。
两年后，长期成长乏力的3M奇迹般地恢复了盈利，该公司的利润额比前任CEO任内上涨了35% 。2005年年中，麦克纳尼离开3M，临危受命出任波音公司CEO，开始了在波音的十年征途。
波音公司正受到了前所未有的挑战：全球性金融危机爆发、民机型号研制一路坎坷，商业丑闻不断，大规模罢工运动频频发生。麦克纳尼表示：“这项工作几乎比我所能想到的任何工作更能考验我，我喜欢挑战。”
麦克纳尼立即为之前公司发生的一系列丑闻致歉，支付6.15亿美元与美国司法部达成和解；强化精细管理，提高生产效率并降低成本；鼓动士气，为波音员工设立了每年业绩提高15%的、看似“高不可攀”的目标；大力发展新机型，在787项目屡次遇到困难时，给予了毫不动摇的支持。
最终，波音公司737、787、777等主要型号的生产速度不断加快，民机交付能力提升1.49倍，总收入增加69.3%，储备订单价值增加59.2%，麦克纳尼被称为“梦想守护者”，也因此获得“美国最佳 CEO”称号，在2016年2月退休。
落选者——纳德利：铁血激进的“西点狂人”
罗伯特·纳德利（Robert Nardelli）曾是GE能源系统的负责人，以激进的管理风格而闻名，他曾在5年内完成了50起收购，使部门利润暴增7倍。不同于麦克纳尼普适的“明星光环”，纳德利是一个极具争议的角色，他拥有令人惊叹的扭转乾坤的能力，但同时，也是一位不愿意向资本市场屈服的强权者。
在GE内部角逐CEO失利后，纳德利上任家得宝CEO，他表示：“我是为改变而来的，不是为奉承哪个股东，传统该颠覆就得颠覆。”
这家全球最大的家居建材的零售企业，曾经有着独树一帜的“橙色文化”：民主气息浓重，管理人员拥有较多的自主权，多家分店都能“因地制宜”地制定自己的规章。
但纳德利的进入，让所有的经营活动都有了量化的评估指标，每个管理人员都要对自己的指标承担责任；他大幅削减了分店的决策权，规定分店的每一项重大决策和发展目标都必须出自他的办公室，且要无条件执行；践行六西格玛，经理的业绩不佳会立即被淘汰；聘用更多的兼职员工取代正式员工，最终兼职员工占据了员工总数的40%。
纳德利从根本改造了家得宝的企业文化，但同时，家得宝的员工人人自危，精神高度紧张，170名高级经理中，有98%的人被解雇或自动离职。
这场变革，使家得宝公司的营业额从徘徊多年的400亿美元飙升至905亿美元，净收入也从25亿美元相应提高到59亿美元，在财富500强中名列14位。但是，该公司的股价下跌了8.3%，而其对手却得到了股市的垂青。
2007年1月，迫于个人工资过高的压力和与股东们的紧张关系，纳德利带着2.1亿美元的巨额分手费辞职，不久后出任美国汽车公司克莱斯勒的董事长兼首席执行官。
这次纳德利接手的是刚刚巨亏15亿美元、不久就爆发财政危机的“烂摊子”。他提出裁员、关闭工厂的瘦身运动，计划裁减1.3万个工作岗位，并向引擎系统投资30亿美元，以提高燃油使用效率；引入丰田模式，将丰田北美公司CEO詹姆斯·普莱斯（James price）、雷克萨斯销售主管戴博拉·梅耶（Deborah Meyer）先后招入麾下。
2008年，在削减超过34亿美元固定成本、压缩了三成的产能、停产4款车型之后，克莱斯勒的财政危机也未能扭转，汽车销量进一步下降。最终，纳德利选择促成将克莱斯勒出售给菲亚特。克莱斯勒在几次分分合合之后，暂时在菲亚特处找到一个稳定归宿。
根据哈佛商学院的一项研究，在GE之外获得成功的前GE经理人，都拥有一项共同点：他们所领导的公司是制造企业，且需要削减成本、加强产品创新、通过并购实现增长等，而这些正是GE所擅长的。
纳德利是典型的“命令——控制型”的领导者，他将自己的方法强硬地植入其它行业身上。
而即便在与GE有诸多相似之处的3M，麦克纳尼也表示要 “尊重原有的企业文化，不要试图铲除它”。
当选&即将卸任者——伊梅尔特：站在巨人的肩膀上“重塑一个GE”
曾是GE医疗系统负责人的伊梅尔特，其亲和个性与咄咄逼人的韦尔奇截然不同。经过三雄角逐，他却如愿地站上了巨人肩膀，成为了GE历史上第9任董事长兼CEO。
伊梅尔特在“9·11”事件前几天接管了GE，一方面要应对恐怖主义袭击对航空和保险业务造成的严重负面影响，另一方面面临技术泡沫破灭、新一轮的经济大萧条，以及几近崩溃的全球金融体系。
在其任内的16年里，伊梅尔特采取了诸多与前任截然不同的做法：韦尔奇偏爱金融服务，伊梅尔特避之不及；韦尔奇热衷高层频繁地在不同部门之间轮岗，使其成为业务多面手，伊梅尔特则希望部门领导尽量稳定于一隅，以便其固化成为业务专家；在韦尔奇时代，通用电气的研发支出曾滑落至营业收入的3%，伊梅尔特目前已经将其提升到了5%。
伊梅尔特马不停蹄地出售和砍去与技术不相关的业务，清理了公司内部层层叠叠的等级结构，除了继续深化韦尔奇的全球化和六西格玛，还强调多元化之下的包容，给予全球各公司更大的自由决策空间。而在韦尔奇时代，不是Jack Way（杰克的方式），就是Highway（走人）。
2015年4月， GE宣布退出其旗下庞大的金融业务、出售GE资本的绝大部分，准备到2018年将把金融业务利润占比削减至10%；2015年10月，正式成立数字集团；11月，GE130年以来最大的收购案——收购法国装备制造业巨头阿尔斯通获批。伊梅尔特构建出GE的全新业务版图——成为更为专注的公司，并建立了以发电、航空、运输、医疗和油气为五大关键市场的数字工业组合。
让伊梅尔特压力重重的，是曾经登顶的GE市值，从2001年的4320亿美元，下降到2017年3月的2780亿美元。虽然得不到投资人的认可，但是在其任职期间，GE的工业利润几乎实现了翻倍，每股收入上涨了约50%。
韦尔奇曾表示：“最终让我选择Jeff的是我的直觉”。当年争夺GE第一宝座的“三剑客”，都继承了GE改革的魄力和对六西格玛的热衷，而他们在管理风格和具体战略上又各具特色，分别使用自己的方式来推动企业转型。
高管教练乔治·布莱特（George Brett）曾在《福布斯》上撰文表示：伊梅尔特是位按部就班的接班人，纳德利则是一位 “挂掉了的英雄”（dead hero），只有麦克纳尼，真正融入了3M和波音，并成功扭转局面。有一种说法认为，韦尔奇如果选择麦克纳尼，或许能让今天的GE走得更远。
实际上，在华尔街对麦克纳尼发出赞赏的同时，3M的创新动力也开始衰竭，一些资深科学家因不能忍受僵化的六西格玛对创新的干扰而离职或提早退休。幸运的是，在上述问题大规模爆发以前，麦克纳尼已经找好了新东家。而其后任CEO乔治·巴克利（George W. Buckley）在所有涉及创新和研发的环节，都停止了关于六西格玛的流程和行动。
影响企业业绩和市值的因素是复杂多变的，我们无法单凭某一数字就质疑韦尔奇当年的选择。
至少，如今的GE，从杰克·韦尔奇时代的多元化，到伊梅尔特早期的全球化，再步入伊梅尔特2.0时代的数字化，每一个阶段的战略目标皆清晰有序。
