无论并购还是重组 即使是小合作你都必须搞懂“重混战略”

新的商业组合或业务组合,将成为企业实现颠覆性增长的关键。

蔡越 2017/07/12 11:00 | 评论(1)A+
来源:界面新闻

即使是巨头们强强联手,也不一定能走向成功。布兰迪斯大学MBA项目主任、哈佛商学院原教授本杰明·戈梅斯-卡塞雷斯(Benjamin Gomes-Casseres)的研究显示,一半左右的企业联盟,会在10年内失败。

怎样才能实现1+1>2的协同效应呢?

戈梅斯-卡塞雷斯认为,“重混(Remix),是当今至关重要的颠覆性方式”。所谓“重混”,是指两家企业的资源、资产和能力混合重配,形成各种各样的业务组合以创造价值。

这位Thinkers50提名奖得主提出了帮助企业更好融合行业内外部资源、共创新价值的“重混战略”。戈梅斯-卡塞雷斯在新作《重混战略:融合内外部资源共创新价值》中说,如果能够对目标、资源、经营体制重新定位、重新配置,开展更灵活多变的收购、结盟或合资,那么,新的商业组合或业务组合,将成为企业业绩实现颠覆性增长的关键。

如何使企业在重混中实现增长?

苹果与IBM的联盟,乐施会与玛莎百货的合作,以及GE与物联网领域合作伙伴威瑞森、思科及英特尔的组合……无一不是企业竞相学习的目标。

而想要实现这样高效的联盟,戈梅斯-卡塞雷斯认为,企业就必须预先思考:联盟的达成,能否带来新的创意,能否提供获取新市场与新能力的方式,以及能否使企业充分利用自身所擅长的业务。

具体来说,这需要企业遵循重混战略中有效利用资源组合的三大法则。

组合创造的价值,应超过各企业单独创造价值的总和

在管理学经典《经理人员的职能》中,切斯特·巴纳德(Chester I. Barnard)就提出过“组织的共同价值”之理念。遗憾的是,这种对协同效应的追求,并未成为每一位CEO的行为准则。

耗巨资并购,但并购后整体价值并未超过各部分价值总和的现象,仍时有发生。以微软曾经的并购清单为例:72亿美元收购诺基亚的手机业务,85亿美元并购Skype,60亿美金拿下aQuantive,12亿美元并购Yammer……在微软2016年6月以262亿美元收购LinkedIn这笔好买卖之前,不少笔并购产生的价值,都值得打一个大大的问号。

宝洁收购吉列,则被证明是一个成功的案例。这笔收购,使得组合的成员均能够出售更广泛各类产品,并互相打通原本重叠程度不大的品牌、渠道与物流。吉列旗下的剃须刀和男士止汗剂,和宝洁旗下的口红和女性止汗剂还能分摊生产制造费用。这样的范围经济效应,常常可以促进组合双方的价值共同增长。

为实现共同价值,组合必须精心设计和管理

企业史学者、哈佛商学院教授阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred D. Chandler, Jr)的研究表明,在20世纪早期,很多大型企业非常依赖规模优势。这一经营传统,也在很大程度上被延续到了今天。

然而,移动互联网时代的到来,使得新生产技术、利基市场和利基产品不断涌现。聚焦于专业化,往往才能更好发挥出企业的价值。所以,深入发掘出企业的核心价值,并将企业不擅长也没有必要从事的工作,交由合作伙伴互补完成,才是每一位CEO需首要考虑的事。

ARM在其构建的强大联盟网络上,发展出了自身的独特竞争优势。这家微处理器巨头,甚至不从事芯片的生产,而是把企业的绝大部分精力,用于设计微处理器的图纸。这种看似只赚取微薄授权费的合作方式,却在ARM的精心管理下,将ARM推至TMT行业的最核心产业地位之一,世界上绝大部分半导体巨头,都成为了ARM的盟友。目前,全球基于ARM架构的芯片,已出货超过750亿片。在惠及全球绝大部分智能移动设备厂商的同时,ARM也实现了典型的企业群组共赢。

每个组合成员,都必须获得与其付出相匹配的回报

在戈梅斯-卡塞雷斯看来,联盟收益的分配,是一种奖赏或激励,以鼓励每一位参与者持久地贡献自身的有效资源。如果企业无法在组合中获取其期望的部分,那么,即使是精心设计过、且完成过共赢的企业群体,也可能在未来的合作中心生间隙。

戴姆勒与雷诺公司的领导者,曾面临相似的问题:两家公司的业务均在欧洲表现强势,同时也在全球其他市场中表现一般。因此,寻求与海外公司合作,成为两家企业共同的议事日程。

它们采取了截然不同的合作战略。

戴姆勒购买了日本三菱1\3的股份,持有了韩国现代的少数股权,还与三菱、现代三方合资组建了汽车发动机的合资企业。雷诺则将合作关系牢牢锁定在了日本的日产公司之上:雷诺不仅收购了日产1\3的股份,还联合组建了50\50股权比重的合资公司,并且直接互相投资。

这导致了雷诺相比戴姆勒而言,建立了合作话语权与利益分配机制更协调、也更有利于激励合作者的联盟。几年后,戴姆勒与三菱的合作就被终止了,而雷诺与日产的合作则历久弥新,雷诺还由此构建了根植于欧洲与日本的全球经营网络。

善用资产剥离,同样是重混战略的有机组成部分

“在重混战略中,决定业务范围不包括什么与决定包括什么同样重要。”

以戈梅斯-卡塞雷斯之见,很多垂直整合的公司剥离出一些非核心业务,其实恰恰是在促进公司对主营业务的专注。陶氏化学曾向沙特出售了其塑料业务,拜耳多次剥离出化学品与材料业务,IBM出售了含个人电脑在内的一系列硬件业务……但这一系列业务剥离的操作,都使得企业在主营业务上的聚焦得到了增强。

而在另一种意义上,资产剥离,其实也是企业收购行为的补充。它们往往是企业实施重混战略的一枚硬币的两面。诺华曾将公司大部分的肿瘤业务,出售给了葛兰素史克,反过来,葛兰素史克又把自身旗下的疫苗业务剥离至诺华。此后,这两家500强药企又将旗下的消费者保健业务与对方组建了新的合资企业。这些交易,使得双方在各自精专业务领域内的优势,得到进一步巩固。

根据企业资源本位观理论奠基人杰恩·巴尼(Jay B. Barney)的研究,企业的资产和能力的目的,是为了使企业区别于竞争对手,并且产生获得利润的机会。

戈梅斯-卡塞雷斯认为,在经营实践中采取重混战略,正是企业建立领先地位、提升产品和服务附加值的关键。无论是组建合作联盟,还是剥离旗下业务,在这个产业高度竞争、同时也高度合作化的时代,企业最需要思考的问题,就是企业如何以专注获取持续的业绩增长。

书名:《重混战略:融合内外部资源共创新价值》

作者:本杰明·戈梅斯-卡塞雷斯(Benjamin Gomes-Casseres)

译者:徐飞,宋波,任政亮

出版社:中国人民大学出版社

出版时间:2017年3月

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